martes, 20 de junio de 2017

TRANFORMACION DIGITAL: Digital Business World Congress 2017

Digital Business World Congress 2017

En Madrid se realizó el Digital Business World Congress un congreso  global sobre transformación digital en los negocios, donde más de 450 ponentes compartieron conocimientos en torno al 'big data', la inteligencia artificial, el 'blockchain' o Internet de las Cosas.


Dentro del programa, el foro Digital Marketing Planet ha centrado su atención en nuevas maneras de conectar con los consumidores. Este es el resumen de las conferencias en claves:

CUSTOMER ENGAGEMENT: ¿CÓMO CONECTAR CON LOS CLIENTES POTENCIALES?

. La experiencia se ha extendido y el cliente aporta tanto antes como después de la compra o la transacción @alex_bartumeus
. Ya no se trata de hacer publicidad, sino de distribuir contenido y experiencias @IBMcloud_ES
. Los clientes no se fían del marketing. Confían en el 'feedback' de otros clientes @rosagarciatwitt
.  El cliente digital está informado, es influyente y es un explorador de nuevas y sofisticadas experiencias @JBG_KMKC
. El nuevo cliente quiere la omnicanalidad, valora la proximidad y es totalmente no/off @beatrizcardona
. La realidad virtual es lo más parecido a tener súper poderes. Aumenta el 'engagement' en un 27% Antonio Muñoz @htcvive
. El 'brand storytelling' no vende, pero al final ayuda a que el cliente compre @TheSarahMoore
. Es un error comprar una solución tecnológica sin tener definido el 'customer journey' @Experian_ES
. Pulir los sistemas de 'insights' y 'engagement', clave para que el marketing sea un éxito @RustyWarner @forrester

MARKETING DE CONTENIDOS

. Necesitamos empresas capaces de co-crear y colaborar. La autoridad está pasando del ser humano a los algoritmos @AndersIndset
. Solo el 10% de los presupuestos van a creatividad pero es responsable del 70% de la performance  Clara Moreno @doubleclick
. El vídeo supone un 74% del tráfico online  @TheSarahMoore
. Los formatos audiovisuales son poderosos porque son los que más conexión crean con el espectador. Puedes sentir las emociones y experiencias, sin reparar en que sean B2B o B2C @TheSarahMoore
. Ya no se trata de posicionamiento. La marca tiene que jugar un papel significativo en la vida de las personas @enricjove
. Queremos experiencias personalizadas en tiempo real @AndersIndset
. "La experiencia es el producto. Entregamos experiencias y lo hacemos para ser diferentes": Alberto Pizarro @everis
. Todos buscamos personalización, contexto, respuesta inmediata y el factor 'wow' cuando interactuamos online @JBG_KMKC

EL FUTURO EN CLAVE DIGITAL

. Lo digital es plantearse las preguntas de forma diferente @Telefonica
. Hay que aceptar el fracaso, ser resilientes, decir no, apostar por el talento creativo y ser 'storymakers' @AndersIndset
. Siendo extraordinarios nadie, ni siquiera los robots, puede reemplazarnos @AndersIndset
. La inteligencia artificial no reemplaza a los profesionales del marketing, aumenta sus posibilidades @AnaGobernado
. Globalización, tecnología, conocimiento y las mujeres, las fuerzas del cambio @AndersIndset
. A largo plazo es una frase que sólo es válida para las monarquías, no para los negocios @enricjove


4 LIDERES TECNOLOGICOS: Campos de innovación






ANTECEDENTES

COEFICIENTE DIGITAL DE EMPRESAS 2017

Adjunto gráficas de la  Décima Encuesta Mundial sobre el Coeficiente Digital de las Empresas, elaborada por PwC a partir de entrevistas con 2.216 directivos y responsables de IT de 53 países sobre el grado de digitalización de sus compañías, entendido este por cómo las empresas afrontan e integran este tipo de tecnologías.









El Digital Enterprise Show (DES2016) en Madrid, fue el evento global sobre Transformación Digital, que reunió a los profesionales y ponentes más representativos del sector para abordar los retos de sociedad y empresa frente a la digitalización.  Las principales tendencias de Transformación Digital sobre las que se habló durante el evento #DES2016 fueron:

Una transformación que tiene como ejes y principales retos “talento, tecnología y personas” según fuentes de Accenture. Además, en este proceso de cambio, el cloud, es fundamental. Para el responsable Desarrollo Negocio de Movilidad en T-Systems Iberia, Eduard Contijoch, “la conectividad multidispositivo en entornos ‘cloud’ es la clave para alcanzar una mayor productividad, mejorar los procesos, el trabajo y el core business de cualquier compañía”.

Las 7 tendencias de transformación digital
1- CLOUD, VEHÍCULO DE LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL: Tener la confianza de los clientes “es vital para poder avanzar en este nuevo territorio 

2- NUEVO TALENTO DIGITAL: La alta demanda de profesionales con conocimientos digitales está cambiando los perfiles y los procesos de selección drásticamente. 

3- USO DE NUEVAS TECNOLOGIAS EN INDUSTRIA.4.0 /LOGISTICA: “Se está utilizando drones y otras tecnologías para optimizar la operativa logística en los almacenes”.

4- EL RETO DE LA CIBERSEGURIDAD: Dar soluciones y confianza al usuario conseguirán avances y remitir el temor de los usuarios.

5- APROVECHA LOS DATOS BIG DATA y SMART DATA: Las empresas necesitan los datos de los usuarios, sin ellos no podrían ofrecerles experiencias personalizadas. Hay que analizarlos y aprovecharlos al máximo para mejorar la toma de decisiones.

6- EL CONSUMIDOR COMO IMPULSOR DE LA TRANSFORMACIÓN: “El usuario exige herramientas y servicios digitales a las empresas”. Muchas empresas han comenzado a digitalizar los canales para clientes antes que las propias estructuras internas. 

7- LA DISRUPCIÓN ES LA CLAVE: “Lo digital es un fenómeno, es estrategia y práctica, una visión que pasa por conectar e integrar a las personas” ha afirmado Elena Pisonero, presidenta de Hispasat.


LIDER DIGITAL : 4 caracteristicas

Los cambios los lideran las personas y las tecnologías no producen ningún cambio útil si no son gestionadas y dirigidas hacia objetivos. Vuelve el tema del liderazgo en la transformación digital.

La escuela internacional de negocios IMD y Cisco, han creado un centro para el estudio de la transformación digital en el mundo empresarial (Global Center for Digital Business Transformation). Este centro ha publicado un estudio reciente sobre el liderazgo en la era digital a partir de más de 1.000 entrevistas a gestores de empresas digitales.

El resultado define muy bien las cualidades de un buen líder digital, pero también son extrapolables a la actitud que hay que tener en un mundo como el actual, tan incierto, y en el que una novedad tecnológica puede cambiar un sector económico o el liderazgo de una empresa.

Según este estudio, las cuatro características de un líder digital han de ser: humildad, adaptabilidad, visión a largo plazo y compromiso.

La humildad es esencial para aprender. Hay que aprender todos los días y para eso hay que tener la humildad de no pensar que lo sabemos todo. Antes un líder parecía ser el que tenía todas las respuestas, hoy es el que tiene todas las preguntas relevantes.

La adaptabilidad, la flexibilidad, la capacidad de cambiar de opinión y de planes de acuerdo a las circunstancias es también esencial. Nos recuerda esa frase célebre de Keynes, que además de economista fue un inversor de gran éxito: "Cuando las circunstancias cambian, yo cambio de opinión. ¿Usted que hace?".

Tener una visión a largo plazo, pese a las turbulencias del corto plazo es, tal vez, el rasgo más sobresaliente de los grandes líderes. Si por algo nos enamoramos de la figura de Steve Jobs, por ejemplo, fue por esa visión de que la tecnología debía maridarse con el diseño y seducir además de ser eficaz. La visiones se imponen al corto plazo, a la incertidumbre y reconocemos a los grandes lideres por su persistencia en una estrategia aunque se adapten con la táctica a cada momento.

Compromiso . Significa estar involucrado, escuchar a unos y a otros, vivir para ese proyecto, no desfallecer, no dejarse llevar por los malos momentos, creer en el proyecto.



Estas son las cuatro características que las empresas digitales buscan en sus líderes y son, sin duda cuatro buenas características para vivir en un mundo donde las tecnologías no van a dejar de cambiarlo todo, pero en el que somos las personas las que tenemos que orientar esos cambios y hacer que ocurran. Peter Drucker dijo: "Gestión es hacer bien las cosas, liderazgo es hacer las cosas".



ESTRATEGIAS DE IMPLEMENTACION

El ‘Digital Transformation & Customer Experience’, se realizó el 8 de Junio 2016 en Madrid, fue un evento esencial para conocer las claves de por qué las bases de la organización están cambiando y cuáles son las nuevas relaciones entre las empresas y sus clientes. Grandes analistas del mercado y fabricantes de tecnología expertos en estos ámbitos desentramaron las principales estrategias que hay que llevar a cabo  en un momento en el que no hay opción de no abrazar la transformación digital.

Tecnologías como Big Data, Cloud, IoT, las Redes Sociales o el nuevo paradigma de la seguridad están cambiando las demandas de mercado en la Economía Digital. Los expertos analizaron como éstas aportan valor añadido y ventajas competitivas a las empresas,

Los CIO, CEO, directores de IT y Telecomunicaciones, directores financieros y directores de marketing y comerciales, pudieron sacar conclusiones, ideas y estrategias de un tema tan importante del que depende, incluso, la supervivencia de muchas entidades.

Saber qué pasos hay que dar en el análisis de datos, que nuevos mundos se abren, cuales son los retos, la normativa y el empuje de las redes sociales permite a los CEOs Y CIOs establecer un mapa de cómo funciona y cambia el mercado en estos tiempos.

En este nuevo paradigma, el cliente se coloca en el centro de las firmas y es quien decide los servicios que quiere, como los quiere, bajo qué forma y en que dispositivo.


MICROSOFT y SAP: Transformación digital en la nube

Microsoft y SAP amplíaron en mayo 2016, su alianza para incrementar la transformación digital en la nube de forma conjunta, lo que incluye respaldo a la plataforma SAP HANA desplegada sobre Microsoft Azure. Por otra parte, se integrará Microsoft 365 en los productos cloud de SAP y se trabajará en mejoras para la app SAP Fiori.

El anuncio lo realizaron conjuntamente el CEO de Microsoft, Satya Nadella, y el CEO de SAP, Bill McDermott durante la conferencia anual SAPPHIRE NOW. “Junto con SAP estamos ofreciendo nuevos niveles de integración entre nuestros productos que proporcionan a las empresas herramientas de colaboración mejoradas, nuevas visiones obtenidas de los datos y una nube a hiperescala para crecer y aprovechar nuevas oportunidades que puedan presentarse en el futuro”, explicó Nadella.

McDermott, por su parte, confía en que las alianzas proporcionen una nueva productividad para los clientes más allá de las fronteras de las aplicaciones y plataformas tradicionales”. “La certificación de los servicios de infraestructura de Microsoft Azure para SAP HANA junto con la nueva integración entre Microsoft Office 365 y las soluciones cloud de SAP son un ejemplo de este gran cambio de paradigma para la empresa”, explicó el CEO de SAP.

SAP HANA ejecutará el desarrollo, la prueba y la entrada en productivo de los trabajos realizados sobre Microsoft Azure, incluyendo SAP S/4HANA. Una nueva oferta diseñada para mejorar la gestión de los trabajos más grandes de producción de los clientes de la plataforma


CRACKLE, OTT de Sony en Latinoamerica

Crackle, el OTT de Sony Pictures Television (SPT), comenzó su expansión por Latinoamérica a través de una serie de acuerdos con operadores de televisión paga de la región. El servicio de video bajo demanda (VoD), que había nacido como una opción gratuita financiada por publicidad, ha modificado  su estrategia con el objetivo de competir en el mercado de contenido premium por suscripción, de la mano de los operadores locales.

Resumimos una entrevista a Jose Rivera Font, vicepresidente y gerente general de SPT Digital Networks Latin America, sobre los planes de Crackle en nuestra región.

Razones del cambio de estrategia ya que había nacido como un servicio VoD por publicidad

. Hemos visto que el crecimiento del negocio OTT por suscripción es saludable y hay grandes expectativas. Además, teníamos socios que nos lo estaban pidiendo.
. Es un negocio donde tus costos son en dólares pero tus ingresos son en moneda local. Crackle hacía más eficiente el negocio de Sony a través de este modelo por suscripción

Acuerdos con operadores de TV paga
Los usuarios demandan consumir contenido cuando quiera y como quiera, poder grabar y hasta comprar contenido para consumirlo en dispositivos electrónicos. Tenemos en América Latina los canales Sony y AXN.  No sólo tenemos relaciones establecidas y muy fuertes con los operadores, sino que también entendemos que ellos son la forma más eficiente de monetizar y comercializar contenidos en América Latina. Los operadores ya llevan muchos años en el negocio y tienen canales de comercialización muy eficientes.

Crackle ya ha firmado 35 acuerdos comerciales, estamos cerrando con operadores locales pero también con operadores internacionales. Los acuerdos se están haciendo de forma no exclusiva y se están negociando con cada uno de los operadores según sus canales de comercialización disponibles.
Si nuestro socio tiene distribución en teléfonos inteligentes o tabletas, hacemos negocio con ellos de manera que lo puedan comercializar en sus plataformas.
Nosotros estamos en el negocio con marca y no hacemos servicios de programación. Hay algunos operadores que han intentado su servicio propio de OTT, pero los operadores se están abriendo más a agregar la programación de alternativas como Crackle.

Crackle no tiene relación directa con el consumidor, siempre la relación es del operador de TV paga con el consumidor. Lo que hacemos es licenciar el contenido y realizar el desarrollo de aplicativos para dispositivos electrónicos, negociamos la distribución en esas plataformas y, en ultima instancia, ofrecemos el servicio de streaming para que el usuario pueda disfrutar de los contenidos.

3 Pilares de los Contenidos ofrecidos n en su plataforma
El primero es contenido original y exclusivo. como Preacher o Snatch
El segundo pilar es el de series que ya han sido vistas en los canales Sony y AXN,
El tercer pilar es el de películas taquilleras de Sony y también otros estudios de Hollywood.
Nuestra competencia no va a ser en volumen sino en selección de contenido.

 A diferencia de otras alternativas, Creackle facilita el acceso no solo a través de dispositivos electrónicos alternos, sino también  dentro de las cajas de TV paga de nuestros socios.
También nos diferenciamos a través de precios, porque estamos ofreciendo el servicio a un costo muy competitivo para que el operador se beneficie pudiendo ofrecer precios mucho más bajos a los usuarios que quieran utilizar estos servicios. Nosotros no establecemos precio final, sólo un costo por el servicio que ofrece Crackle, pero queremos permitirle a el operador ser agresivo con los precios que ofrece al consumidor.

AMAZON compra supermercados por 13,700 millones US$

Hoy Amazon no solo es una "tienda en línea" que vende productos tan diversos como calcetines, ensaladas y drones. También ofrece múltiples servicios, como energía, almacenamiento, datos y publicidad. Hace unos meses Amazon ha girado su modelo de negocios para integrar su plataforma digital con locales físicos para la venta de libros.

La semana pasada Amazon anunció una oferta de compra por 13,700 millones de dólares por la cadena de supermercados Whole Foods. Una oferta que deja ver claramente la estrategia de Amazon, al mismo tiempo que ha puesto a temblar a muchos competidores.
Whole Foods tiene más de 460 tiendas en Estados Unidos, Canadá y Reino Unido y 11 centros de distribución. Con esto Amazon agrega 11 centros de distribución a los 244 que ya tenía en Estados Unidos. Este podría representar un gran catalizador para AmazonFresh, el servicio de alimentos a domicilio con presencia en 12 ciudades de EEUU -Whole Foods tiene 60 tiendas con entrega a domicilio en 16 ciudades - y en especial es un paso enfocado a participar más activamente en la competencia con el principal jugador del mercado: Walmart que tiene 11,723 tiendas a nivel mundial, 4,692 en EEUU, de las cuales 4,600 cuentan con entrega a domicilio. Walmart vende 15 millones de artículos, de los cuales solo 2 millones están disponibles con servicio "a domicilio"; Amazon tiene 160 millones de artículos.

Podría parecer que una empresa de innovación se está adaptando para competir en un mercado más tradicional. Pero, ¿quién dice que la innovación es exclusiva de las empresas tecnológicas?

Whole Foods  supo entender la trayectoria en las preferencias del consumidor, el valor que ofrece la empresa va mucho más allá de solo comprar comida, tiene que ver con todas las actividades relacionadas a sus productos. En Whole Foods te venden la experiencia de comprar, a través de tres factores: degustar, aprender y hacer comunidad; las tiendas se vuelven destinos y no simplemente un lugar para hacer las compras.

Una línea que podría revitalizarse, sería Amazon Fresh Pick-up, una aplicación que se encarga de ejecutar las compras y llevarlas hasta la cajuela de tu auto en 15 minutos. También está Amazon GO, que le daría la habilidad a los consumidores de registrar su entrada a una tienda con su teléfono, tomar los productos que desean y salir sin tener que hacer un proceso de pago como tal y usando una tecnología similar a la de los autos autónomos para identificar los productos que se deben cobrar automáticamente.



ANTECEDENTES

AMAZON resultados al 1T-2017

Las utilidades  de Amazon en el primer trimestre 2017 subieron 41,1%, hasta los 724 millones de dólares, frente a los 513 millones del 1T-2016,  gracias al crecimiento de sus ventas y al buen comportamiento de su negocio en la nube.

Los ingresos aumentaron un 22,6%, hasta los 35.710 millones, cerrando su octavo trimestre con beneficios.

Destaca el crecimiento de Amazon Web Services, el negocio de servicios en la nube, cuya facturación alcanzó los 3.660 millones, un 42,7% más que en 2016.

Sus ventas aumentaron en América del Norte, un 23,5%, hasta los 20.990 millones.




AMAZON diversifica su negocio

Amazon se ha convertido en un gigantesco centro comercial online en el que se puede encontrar casi de todo. Además, es un operador logístico, un proveedor de tecnología para empresas, un productor de contenido audiovisual y una plataforma publicitaria.
Amazon tiene una facturación de 135.987 millones de dólares y una capitalización de 400.990 millones de dólares (el doble que Wal-Mart), que le coloca entre las 5 compañías más valiosas del
mundo.


COMERCIO ELECTRONICO
Amazon ha construido su imperio de comercio electrónico sobre la base de una nutrida oferta de producto y una cuidada experiencia de compra, donde la logística desempeña un papel primordial.  Además de los productos que comercializa directamente, es también un centro comercial donde venden otras cibertiendas que, en ocasiones, subcontratan con Amazon la logística. De hecho, los servicios que presta a a estas tiendas -incluyendo las comisiones que cobra y las tarifas de logística- generan 23.000 millones de dólares, prácticamente el doble que hace un par de años.

Amazon ha extendido sus tentáculos más allá del comercio electrónico. Además de tener una gama propia de tecnología -con algún fracaso como los móviles Fire Phone y con éxitos recientes como su asistente virtual Alexa, que de momento le gana la partida a Google y Amazon-, compite con Netflix en la producción de series y películas, y vende a las empresas servicios de computación en la nube.

MERCADO USA
Amazon controla cerca de un 35% del comercio electrónico de USA, un mercado de 390.000 millones de dólares. Según un informe de Bain & Company, Amazon seguirá aumentando su cuota de mercado, hasta alcanzar un 50% del negocio estadounidense en 2028.

Amazon Web Services, AWS
El cloud computing  se ha convertido en un pilar del crecimiento de Amazon y un negocio clave para la rentabilidad, debido a que su negocio central tiene márgenes bajos. El 2016 la facturación aumentó un 27%. Históricamente los abultados gastos operativos  (128.660 millones en el último ejercicio), se han comido los ingresos. En sus 20 años como compañía cotizada, Amazon acumula un beneficio neto de poco más de 4.800 millones de dólares (ha presentado pérdidas en ocho ejercicios), mientras que sus ingresos agregados superan los 643.000 millones de dólares.

AWS tiene mucho que ver en la rentabilidad de la compañía: si Amazon ha conseguido un margen operativo del 3% es gracias al 25% de margen que aporta el negocio en la nube. La compañía ha sacado rendimiento de la plataforma tecnológica que sostiene su negocio de comercio electrónico. Para ello, comercializa su infraestructura a las empresas en un modelo de pago por uso: un negocio con unos ingresos anuales de 12.220 millones de dólares (creció un 55% en 2016) y un beneficio operativo de 3.108 millones de dólares, el 74% del consolidado de la compañía. Aunque el negocio en Estados Unidos es rentable (2.361 millones de dólares de beneficio operativo), las ventas internacionales siguen en números rojos


CLIENTES PREMIUM
Otra de las claves del crecimiento de Amazon es su programa Prime, que ofrece a los suscriptores una tarifa plana anual de gastos de envío, así como otros servicios que varían según el país. Amazon no revela el número de miembros de Prime, pero Morgan Stanley estima que hay unos 65 millones de suscriptores en todo el mundo.

Según Bain & Company, los clientes de Prime dejan de media 1.200 dólares anuales en Amazon, más del doble que el resto clientes de la cibertienda. El 2016 registró unos ingresos por servicios (incluye las suscripciones Prime y las derivadas de los servicios de tarifa plana de libros, música y contenido audiovisual) de 6.394 millones de dólares, un 43% más.

La estrategia de Amazon es ofrecer cada vez más servicios a los usuarios Premium para ganar su fidelidad y sumar nuevos suscriptores. Ahí se encuadra,  la reciente expansión internacional de su servicio de televisión en streaming, Amazon Prime Video, que en países no supone un coste adicional para los usuarios Premium.

OPERADOR LOGISTICO
Al igual que ahora rentabiliza sus centros de datos -necesarios para sostener su cibertienda- vendiendo capacidad informática a las empresas, no es descabellado pensar que pudiera dar un paso similar en el terreno de la logística, a la luz de los pasos que está dando en este campo.

De momento, el objetivo de Amazon es tener un mayor control de la logística y depender menos de terceros actores, de manera que pueda tener capacidad suficiente como para atender los picos de demanda.

Amazon ha anunciado la construcción de un hub en Estados Unidos para su flota de aviones de carga, (40 aviones). También tiene 4.000 camiones semi trailer para mover paquetes en USA y una flota de furgonetas para realizar repartos en algunas áreas metropolitanas. En el 2016, el gasto relativo a la logística (incluye los almacenes) ascendió a 17.600 millones de dólares, un 31% más.

La logística es una de las obsesiones de Jeff Bezos, quien no duda en experimentar con diversas fórmulas. Así, ha probado el reparto con bicicletas, coches de Uber, particulares e incluso usando el metro de Nueva York. Además trabaja en proyectos como los drones, que podrán llevar paquetes de un máximo de 2,2 kilos en tan sólo media hora.

Amazon no deja de extender sus tentáculos. En algunas ciudades de Estados Unidos y en Londres ya reparte comida de restaurantes a domicilio. Asimismo explora cómo podía ser la tienda física del futuro. Acaba de inaugurar en Seattle (Estados Unidos) un supermercado sin cajas registradoras, donde basta descargarse una aplicación para poder hacer la compra y pagar en el súper.



ANTECEDENTES

A fines del 2016 Amazon lanzó su servicio de streaming Prime Video en más de 200 países en simultáneo, una oferta de programas de televisión, series y películas que podrán ser vistos bajo demanda. Estará disponible para smartphones, tabletas y televisores inteligentes. “También (los usuarios) podrán descargar todos los títulos en dispositivos y verlos sin necesidad de conexión a Internet”.
El precio introductorio es de 2,99 dólares en Latinoamérica. Luego de los primeros seis meses, el servicio costará 5,99 dólares. En algunos países, como Canadá y España, el servicio está disponible sin costo adicional para clientes de Amazon Prime.

En Latinoamérica deberá competir, con Netflix, que presenta un precio mayor en su servicio básico (9,99 dólares) y, en algunos países, con operadores que vieron en los contenidos una opción para sumar valor agregado y fidelizar clientes como ClaroVideo, de América Móvil; Movistar Play, de Telefónica y Tigo Play, de Millicom, que, además, suscribió un acuerdo con Netflix.

Cotización en los últimos 5 años




RESULTADOS AL 1T-2016

Ingresos y utilidad neta


Distribución de montos de ventas

Amazon Web Services (AWS) con servicios en la nube : Ventas utiidad operativa
.


Las ventas de sus filiales internacionales tuvieron  un crecimiento de 23.5 % a 9,566 millones de dólares, a la vez que redujo sus pérdidas a 121 millones. Las ventas en la región de América del Norte se incrementaron en 26.7 % a 16,996 millones de dólares.

Amazon buscó diversificar su oferta en diferentes categorías, tales como el lanzamiento de un nuevo e-reader, Kindle Oasis. En el segmento de medios un nuevo show de moda en vivo “Style Code Live”. En cuanto a su apuesta en el Internet de las Cosas (IoT), aumentó las marcas disponibles para sus Amazon Dash Buttons, pequeños dispositivos que con un solo toque ingresan una orden de compra a la tienda y que ahora incluye marcas como Brawny, Doritos, Energizer, Honest Kids, Peet’s Coffee, Purina, entre otras.


INICATIVAS DEL JEFF BEZOS
2013:  Compra el periódico The Washington Post, por US$ 250 millones en efectivo
Bezos Expeditions  centralizada en startups .
Blue Origin fundada en 2000, una compañía orientada a impulsar viajes espaciales privados.  trabaja en el desarrollo de cohetes reutilizables. En abril de 2015 la nave New Shepard realizó un vuelo de prueba a casi 100 kilómetros de altitud.  Blue Origin planea realizar viajes tripulados desde 2017.

Bezos Family Foundation, creada en 2000 por sus padres, Mike y Jackie, en base a los dividendos que obtuvo su participación accionaria en Amazon.
Bezos Centers. impulsa la investigación sobre neurociencias en la Universidad de Princeton y otro sobre innovación, instalado en el Museo de Historia e Industria (MOHAI) de Seattle.
Breakthrough Energy Coalition. Integrado por 28 inversores de alto nivel, financia la creación de startups orientadas a producir energías limpias
Mind in the Making. Impulsa la investigación sobre el desarrollo de niños en edad escolar, guiada por el objetivo de compartir el resultado de esos análisis con el público en general.
Students Rebuild. programa colaborativo para conectar a jóvenes con asuntos candentes
Healing Classrooms Challenge:  apoyo a niños afectados por el conflicto armado en Siria.
The Aspen Challenge. Un programa desarrollado junto a The Aspen Institute, ONG en educación, para que los estudiantes “diseñen soluciones a problemas críticos”. 
Vroom. app para impulsar el desarrollo cerebral de los niños basándose en situaciones cotidianas


AMAZON VIDEO DIRECT

Amazon lanzó  Amazon Video Direct un servicio que permite  publicar videos y obtener derechos de ellos, una iniciativa para competir con YouTube de Alphabet Inc. El servicio  tendrá los videos subidos disponibles para ser alquilados o comprados, para ver sin avisos o para ser empaquetados y ofrecidos como una suscripción con cobro adicional.
La compañía pagará el 50% de los ingresos por el alquiler o venta de los videos a sus creadores.
YouTube, que tiene más de 1,000 millones de usuarios generando miles de millones de visitas por día, ofrece un servicio gratuito similar, respaldado por avisos, así como una opción de suscripción de 10 dólares por mes llamada YouTube Red.

Amazon se ha asociado con varias empresas para el servicio, entre ellas Conde Nast Entertainment, el diario The Guardian, el blog de tecnología Mashable y el fabricante de juguetes Mattel Inc.

Amazon  gastará unos 2,900 millones de dólares en contenido de video este 2016 para Amazon Prime, en programas originales de televisión, música, videos y entrega de artículos en una hora.


AMAZON PAYMENTS

El volumen de transacciones de Amazon Payments se incrementó 150% en 2015. El servicio permite a los clientes utilizar sus cuentas de Amazon para pagar por bienes en la página web de otro minorista. El tamaño medio de una orden fue de 84 dólares en el año
Pay with Amazon, que compite con PayPal, Apple Pay y Samsung Pay, se inició en 2013 luego de varios intentos fallidos de Amazon que comenzaron desde 2008.

Los pagos podrían representar una fuente de ingresos importante para Amazon, si es capaz de duplicar su éxito con Amazon Marketplace, que permite a vendedores independientes competir con Amazon en su propio sitio. Amazon Marketplace ahora contribuye con más de 40 % de los ingresos totales de Amazon.com.

Amazon cobra honorarios a los comerciantes por cada transacción: 2.9 % del valor del pedido más 30 centavos.

Amazon dijo que el número de comerciantes que utilizan Pay with Amazon creció 200 % en 2015.

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Grandes adquisiciones de Amazon





RED GLOBAL DE ENTREGA DE MERCADERIAS

Amazon.com planea lanzar una operación global de transporte y logística que competirá con United Parcel Service y Federal Express, según información obtenida por Bloomberg.

Al director financiero Brian Olsavsky se le preguntó sobre los informes de que la Amazon rentó aviones y registró un negocio de reserva de flete marítimo, pero el directivo le restó importancia diciendo que buscaba simplemente complementar a sus socios de entrega, no reemplazarlos, durante periodos pico, como la temporada de compras de Navidad.  Sin embargo, Bloomberg señala que ciertos documentos de Amazon revelan un plan mucho más audaz.

Un informe de 2013 al equipo directivo de Amazon propuso una agresiva expansión global del servicio de entrega de la empresa (Fulfilment by Amazon, FBA), que proporciona almacenamiento, embalaje y envío para comerciantes independientes que venden productos en el sitio de la compañía. El informe prevé una red de entrega global que controle el flujo de mercancías procedentes de fábricas en China e India a la puerta de los clientes en Atlanta, Nueva York y Londres. El proyecto, llamado Dragon Boat, se lleva a cabo, de acuerdo con una persona familiarizada con la iniciativa consultada por Bloomberg y que pidió el anonimato.

La ambiciosa estrategia promete no sólo convertir a FedEx y UPS en rivales de Amazon, sino también ir contra su homólogo chino Alibaba Group. Ambas compañías compiten por el dominio del mercado de rápido crecimiento del comercio electrónico transfronterizo, que para el año 2020 se espera que se convierta en una industria de un billón de dólares y dé servicio a 900 millones de compradores, de acuerdo con un informe de junio de Accenture y AliResearch, el brazo de investigación de Alibaba.

El plan de Amazon culminará con el lanzamiento de una nueva empresa llamada "cadena de suministro global de Amazon" (Global Supply Chain by Amazon) este año, según los documentos.

"Los vendedores ya no reservarán con DHL, UPS o Fedex, sino que reservarán directamente con Amazon", decía el informe de 2013, según Bloomberg. "La facilidad y la transparencia de esta desintermediación serán revolucionarias y los vendedores se unirán a FBA dado el precio competitivo."

Según el documento, Amazon se asociará con los transportistas terceros para construir la empresa global y luego, gradualmente, lo ejecutará de manera individual. El plan también incluye servicios financieros para los comerciantes.

Amazon busca incentivar la venta de sus planes Amazon Prime con cada vez más ventajas. Destacando sus planes de envío en el mismo día en algunas regiones.

Jeff Bezos fundó Amazon hace dos décadas . Ha pasado de ser un pequeño minorista online a ser más grande que Walmart:


 La división de cloud computing de Amazon (AWS - Amazon Web Services , que ofrece almacenamiento de datos de la Web y servicios computacionales que tiene como clientes a Netflix Inc. entre otros.


AMAZON Destinatios- el fracaso de 6 meses

 Amazon lanzó en USA en Abril 2015  Amazon Destinations, el cual sugiere hoteles y lugares cercanos a la ubicación del usuario” y le ofrecía descuentos en las reservas y que pretendía competir con BookingDuró solo hasta octubre

Amazon Destinations quizo convertirse en una alternativa a TripAdvisor, éste servicio está presente en casi todo el mundo con 350 millones de usuarios mensuales


Unlimited Cloud Storage -  Servicio en la nube

Amazon compite en el mercado de servicios de almacenamiento de archivos en la nube, con Dropbox, Google y Microsoft, fundamentalmente. La compañía de Jeff Bezzos, que el 2104 ya anunció un servicio de almacenamiento de fotos ilimitado y gratuito en su nube (Amazon Cloud Drivepara los usuarios de Prime (es decir, de sus servicios Premium) da un nuevo paso ahora y lanza Unlimited Cloud Storage, una nueva prestación dirigida a todos los usuarios y que llega en dos modalidades que pueden probarse de forma gratuita durante tres meses: una permite almacenar fotos de forma ilimitada por 12 dólares al año (y ofrece también 5 GB de capacidad adicional para guardar vídeos y otro documentos) y la otra permite almacenar “de todo”, es decir, no solo fotos sino también vídeos, películas, música, pdf, etc. por unos 60 dólares al año.

 Las propuestas de sus competidores en lo que respecta a almacenamiento ilimitado en el modelo cloud están más acotadas. Por ejemplo, la de Microsoft se ciñe a los usuarios de Office 365, Dropbox ofrece esta propuesta a sus clientes de la modalidad para empresas (Dropbox for Business) y Google permite esta opción solo para algunos verticales.

lunes, 19 de junio de 2017

Wi-FAR o TV White Spaces no encuentra apoyo

En 2010 se propuso el uso de TV White Spaces, espectro utilizado por las televisiones que en sus bandas de guarda se podía utilizar para ofrecer conectividad de banda ancha fija. Sus características de propagación y su posible utilización como bandas sin licencia: conectar de forma barata, rápida y sencilla a los desconectados.


 Entre 2010 y 2013 el debate en el ámbito regulatorio, estuvo liderado por Estados Unidos y Reino Unido. Pasado 2013 las asociaciones que defienden y promueven el uso de los TV White Spaces, como Dynamic Spectrum Alliance (DSA) o WhiteSpace Alliance (WSA) han seguido avanzando tanto en el diálogo regulatorio, como en el desarrollo del estándar y su certificación, pasos importantes para el desarrollo de su ecosistema.

En 2017 el panorama con los TV White Spaces parecen haber quedado reducidos a el debate regulatorio en mercados emergentes y a pruebas pilotos por parte de jugadores poco tradicionales. La  poca actividad en el desarrollo  puede deberse a que no cuenta con un modelo de monetización claro, algo que en parte viene asociado a ser una tecnología para espectro sin licencia.

El valor del mercado la tecnología Wi-FAR —la tecnología que utiliza espacios en blanco de TV— se estimó en 2,1 millones de dólares para 2015, con una previsión de crecimiento anual acumulado de 74,3 % hasta 53,1 millones en 2022. La proyección, de Markets and Markets, incluye todo el segmento, como dispositivos e infraestructura.

 IDC estimó que el mercado de IoT será de 1,4 billones de dólares para 2021. Otras previsiones señalan que los ingresos por servicios M2M alcanzarán 67.000 millones para 2021.  El mercado de LTE Broadcast alcanzará los 14.000 millones para 2020.  5G, tendría ingresos de 247.000 millones para 2025.

Estas cifras demuestran que el uso de espacios en blanco de televisión tendrá una escala significativamente menor a otras alternativas que se esperan crezcan en los próximos años, lo que pone en jaque las perspectivas de éxito a gran escala de este tipo de proyectos.

La Comisión Federal de Comunicaciones (FCC) de los Estados Unidos publicó la primera regulación de los espacios en blanco de televisión para la utilización de tecnologías de Internet inalámbrico. La FCC optó por ofrecer el espectro de manera no licenciada, luego lo haría OFCOM (regulador del Reino Unido).

En estas primeras regulaciones se establecieron las bases del modelo, que luego fueron seguidas por reguladores de países como Singapur, Canadá o Sudáfrica. En algunos mercados ya existe regulación específica sobre el uso de espacios en blanco de televisión, mientras que en otros casos, sólo se menciona que los White Spaces podrían ser utilizados para dar servicios de banda ancha. En Colombia, dónde se han realizado algunas pruebas piloto en escuelas rurales, el marco regulatorio se encuentra en discusión.

La Dynamic Spectrum Alliance,  ha colaborado tanto con Colombia como con reguladores de India, Trinidad y Tobago y Francia para crear un marco regulatorio que permita apalancar el uso de los espacios en blanco de televisión.

Debido a sus características técnicas de propagación y la decisión de ser ofrecido como espectro sin licencia, la tecnología de TV White Spaces —y su regulación— tiene como principal desafío evitar la interferencia. La regulación de la FCC establece que los terminales que se utilicen para espacios blancos de TV deben ser capaces de identificar bandas sin uso y evitar interferencia con servicios licenciados que operen en éstas. Para ello, la FCC establece el empleo de una base de datos de geolocalización y capacidades sensoriales de espectro para identificar la presencia de señales de otros transmisores.

El uso de bases de datos que identifiquen ubicaciones y frecuencias disponibles es una alternativa que ya se ha probado y en Estados Unidos hasta Google ofrece la capacidad de acceder a la información de espacios en blancos de TV desde la web. La recomendación de la Dynamic Spectrum Alliance —basada en las decisiones de la FCC— es que estas bases de datos deben revisar todas las semanas si existen nuevas operaciones, mientras que los dispositivos deberían hacerlo diariamente. La base de datos, siguiendo el modelo propuesto por la DSA, puede ser administrada por una entidad pública o múltiples entidades privadas.

FCC establece 2 tipos de terminales para el uso de TV White Spaces: fijos y móviles.  Dynamic Spectrum Alliance recomienda a reguladores de Latinoamérica y el Caribe, habilitar los 2 tipos de dispositivos con el objetivo de acomodarse a la propuesta norteamericana y así fomentar la innovación y el desarrollo del ecosistema.

La GSMA  cree que la tecnología puede ser utilizada únicamente para proveer servicios de corto alcance de manera secundaria o como backhaul de hotspots Wi-Fi en zonas donde no exista cobertura móvil. “Al ser espectro compartido, no hay garantías de que los usuarios puedan permanecer conectados o directamente, conectarse a la red”, remarca en sus recomendaciones para reguladores.

GSMA también se muestra preocupada por la interferencia entre servicios e insta a los reguladores a pesar reglas que no interfieran con la disponibilidad de espectro proveniente del segundo dividendo digital (700 MHz, 800 MHz y 600 MHz),  que podría ser utilizado para servicios de banda ancha móvil bajo un modelo de espectro licenciado.

El estándar para ser utilizado en los TV White Spaces lo viene desarrollando el IEEE en su versión 802.22, también conocido como Wi-FAR  (Wi-Fi con un rango mayor de propagación) este nombre que le puso la WSA, organismo que nació en 2012, en pleno debate del uso de los espacios en blanco de TV. Esta alianza asegura que en cada canal se pueden obtener velocidades de entre 22 y 29 Mbps. La tecnología operaría en las bandas de televisión VHF y UHF en el rango de frecuencias entre 54 MHz y 862 MHz.


La tecnología cuenta con una propagación que podría ir de los 10 a los 30 kilómetros y que podría operar con y sin línea de vista (NLoS, LoS). Según IEEE una estación base Wi-FAR podría cubrir un área de entre 300 a 2.700 kilómetros cuadrados. Además, mediante el uso de técnicas de radio cognitivas, tales como las bases de datos de white spaces y spectrum sensing, Wi-FAR puede evitar las interferencias.

Este intento de unir esta tecnología con WiFi no prosperó, la Wi-Fi Alliance salió al paso para alertar al mercado que no debían asociarse: “La Wi-Fi Alliance apoya los esfuerzos para la utilización de espectro sin licencia en lo que se conoce como Television White Spaces para expandir la conectividad. Sin embargo, Wi-Fi Alliance alerta de que el uso de la terminología “Súper Wi-Fi” o “Siguiente Generación de Wi-Fi” para las implementaciones de TV White Spaces solo pueden conducir a crear una sustancial confusión entre los usuarios.

IEEE considera que la tecnología puede cubrir una serie de aplicaciones tales como acceso a banda ancha en zonas muy alejadas y con condiciones de NLoS, acceso a Internet de banda ancha en zonas remotas o rurales, aplicaciones IoT, offload de tráfico en redes móviles, backhaul de largo alcance, entre otras.

Generalmente  las nuevas tecnologías encuentran aceptación en los mercados maduros donde los usuarios de mayores recursos adoptan y pagan un precio superior por acceder a ellas. Una vez que los mercados maduros alcanzan desarrollo, el precio de la tecnología disminuye permitiendo su implementación en países emergentes. Este ciclo de desarrollo no debería ser diferente para Wi-FAR, que debería florecer en mercados maduros antes de poder dar el salto a mercado en vías de desarrollo.

Ya que la conectividad en mercados avanzados se empieza a considerar como un derecho fundamental de sus ciudadanos,  son las empresas como Microsoft, Google o Facebook las que tendrían interés en desarrollar cualquier tipo de tecnología que pueda llegar a los usuarios de todo el mundo. De ahí que Google cuenta con el proyecto Loon y Facebook, sus aviones con paneles solares.

Sin embargo,  ni siquiera estas grandes empresas son suficientes cómo para movilizar al mercado más allá de pruebas pilotos de Wi-FAR.  Desarrollar un robusto ecosistema con tecnologías sin licencia no es sencillo. El espectro licenciado suele ser capaz de generar mayor capacidad de desarrollo de un ecosistema de propiedad intelectual, infraestructura, dispositivos y aplicaciones. Quizás el beneficio indirecto que debería producir un ecosistema basado en espectro licenciado supere al beneficio directo de ofrecerlo sin licencia —los inversores buscan siempre un amparo legal para invertir—.

Así pues, sin el apoyo de los grandes Operadores,  la tecnología parece estar destinada a cubrir un espacio marginal que es el de poder conectar a zonas remotas o muy aisladas del planeta, ya sea bajo inversiones públicas o a través de aventuras privadas con fuertes incentivos públicos. No parece que Microsoft, Google o Facebook vayan a ser capaces de convertirse en desarrolladores de infraestructura masiva para esta tecnología en el corto plazo.

La tecnología está mostrando tener un gran valor social pero un bajo valor de negocios, lo que dificulta que se genere un ecosistema dinámico de innovación a su alrededor que pueda ponerla a la altura de otras alternativas como Wi-Fi o Sigfox, por mencionar dos tecnologías —una consolidada y otra de moda— que operan en bandas sin licencia.

domingo, 18 de junio de 2017

VIDEO: Apple adopta el HEVC

En la reciente World Wide Developer's Conference (WWDC), Apple anunció que las próximas versiones de Safari, iOS y tvOS soportarán HLS con vídeo codificado HEVC. Esto coloca a Apple firmemente en el campo HEVC, con la AOMedia (Alliance for Open Media -  Alianza para Medios de comunicación Abiertos )  integrada por Amazon, Cisco, Intel, Google, Microsoft, Mozilla, Netflix y muchos otros) que apoyan el codec AV1 (y el códec VP9 antes de su lanzamiento).

La decisión de Apple tendrá un impacto en el mercado de códec en el futuro.




AOMedia

AOMedia ( Alliance for Open Media) es una organización sin ánimo de lucro cuyo primer proyecto es el desarrollo de un nuevo códec de vídeo abierto y un formato sucesor de VP9 y una alternativa libre de regalías para HEVC.

Los miembros de AOMedia son Amazon , Cisco, Google, Intel Corporation, Microsoft, Mozilla, y Netflix. El objetivo de colaboración es el desarrollo conjunto "evitando más batallas de patente y licencias que han sido un gran obstáculo para la innovación."   La alianza también apunta para proporcionar competición al Grupo de Expertos de Cuadro Emotivo, que proporcionan respaldo para los métodos de compresión de datos de vídeo más comúnmente en uso en 2015.

 El proyecto dará a conocer nuevos codecs de vídeo como software libre bajo la Licencia de apache 2.0 y utilizará elementos de Daala, Thor, y VP10.4

La AOMedia tiene por objetivo crear y ofrecer la próxima generación en técnica de compresión de vídeo de los formatos y codecs que están optimizados para el streaming de medios de comunicación a través de internet, de carácter comercial y no comercial, el contenido, incluyendo contenido generado por el usuario.

Una línea de nuevos formatos de vídeo llamado AOMedia de Vídeo (AV) está siendo desarrollado.
11 los miembros de la Alianza del chip de la industria (AMD, ARM, Intel, Nvidia) están destinadas a garantizar hardware-diseño amigable.

La primera versión de su formato (AV1)  deberá la aprobación  y es el principal competidor de la normalización la codificación de vídeo estándar del grupo de trabajo de NetVC de la Internet Engineering Task Force (IETF).

Principales características distintivas de AV1 son sus libres de regalías en los términos de la licencia y el estado de la técnica de rendimiento. AV1 está diseñado específicamente para aplicaciones de tiempo real y para resoluciones más altas que los típicos escenarios de uso de la generación actual (H. 264) de formatos de vídeo,


H.265 o MPEG-H Parte2 llamado de forma común como High Efficiency Video Coding (HEVC) (codificación de vídeo de alta eficiencia) es una norma que define un formato de compresión de video, sucesor de H.264/MPEG-4 AVC (Advanced Video Coding, codificación avanzada de vídeo), desarrollado conjuntamente por la ISO/IEC Moving Picture Experts Group (MPEG) y ITU-T Video Coding Experts Group (VCEG) como ISO/IEC CD 23008-2 High Efficiency Video Coding



sábado, 17 de junio de 2017

REDES HFC: IX Cumbre APTC (Asociación Peruana de Televisión por Cable)

La Asociación Peruana de Televisión por Cable (APTC) realizó su IX Cumbre APTC el 26 y 27 de Abril 2017 en el Swissotel Lima. Los temas eje tratados fueron: La revolución digital, los sistemas DOCSIS y FTTH la evolución de estos y ambos como propuestas de internet, entre otros temas recientes en el rubro de las telecomunicaciones. Entre los ponentes estuvieron Juan García Bish y Tomás Delgado, que podemos verlos en los videos siguientes

IX Cumbre APTC 2017 - Ponencia del Ing. Carlos García Bish
IX Cumbre APTC 2017 - Segunda Ponencia de Carlos García Bish
IX Cumbre APTC 2017 - Ponencia del Ing. Tomás Delgado- Scientific Satellite
IX Cumbre APTC 2017 - Ponencia de Jaime Rey - Fyco Telecomunicaciones
IX Cumbre APTC 2017 - Entrevista a Juan García Bish
IX Cumbre APTC 2017 - Entrevista a Carlos Saldivar de Gospell A.C.S
IX Cumbre APTC 2017 - Entrevista a Jorge Verjan de Matrix Telcom Ltda


ANTECEDENTES

Movistar Perú contrató a Huawei para desplegar red DOCSIS 3.1

En set. 2016 Movistar Perú contrató  a Huawei para desplegar una red DOCSIS 3.1 –la primera de América Latina- para ofrecer servicios de ultra banda ancha. Movistar  planea tener una red convergente coaxial y de fibra al hogar (FTTH), con capacidades de descarga de hasta 1 Gbps.

El desarrollo actual consiste en la actualización de la red DOCSIS 3.0 de Movistar, que cruza más de 1,7 millones de hogares, además de construcción de la red FTTH.

Huawei proveerá una solución completa de red convergente, incluyendo acceso a la plataforma de cable. El sistema soporta descargas máximas e 10 Gbps y es compatible con el estándar DOCSIS 3.0

El tendido tendrá una administración centralizada que ayudará a la reducción de costos e integración de nuevos servicios de video basados en IP.



Huawei presentó D-CCAP con DOCSIS 3.1

Huawei ha presentado una demo con la tecnología DOCSIS 3.1 donde muestra su capacidad para la retransmisión de vídeo 4K a través de la red HFC (Fibra- coaxial), así como el aumento de la velocidad de Internet en redes de próxima generación como GPON/10GPON o DOCSIS 3.0 y 3.1.

Huawei mostró la facilidad de migración de un cliente de red de cable a red de fibra y  la herramienta de medición de la experiencia de usuario de vídeo uVMOS, desarrollada por Huawei.

La demanda de los clientes ha hecho necesaria una evolución de las redes que acerque cada vez más la fibra al hogar. En este sentido, la solución DOCSIS 3.1 de Huawei permite evolucionar las redes de cable de tal manera que cubran las necesidades de ultra banda ancha del consumidor final. Además, esta nueva solución permite a las redes de cable competir con las redes de fibra (FTTH).

En comparación con el estándar DOCSIS 3.0, la nueva versión aumenta la eficiencia en la transmisión de datos en un 50%, gracias al uso de técnicas mejoradas de transmisión de datos. Así, DOCSIS 3.1 permite velocidades  de hasta 2 Gbps en la subida de datos y 10 Gbps en descargas.

Huawei ha desarrollado una solución innovadora, denominada DCCAP o solución distribuida, que hace posible la coexistencia de las redes de cable y fibra (FTTH). La solución de cable D-CCAP de Huawei (soporta DOCSIS 3.0/3.1) proporciona banda ultra-ancha, siendo compatible el equipamiento actual de usuario. Por otro lado, permite la transformación digital de las redes tradicionales de cable (CMTS), reduciendo la tecnología analógica. Así, la arquitectura D-CCAP propuesta por Huawei permite coexistir redes de cable con redes FTTH en plataformas unificadas, lo que aumenta en gran medida la flexibilidad de las arquitecturas híbridas de fibra coaxial (HFC).

Huawei contribuye en la formulación y avance de los estándares industriales de las tecnologías de cable (DOCSIS), trabajando junto a la organización Cable Labs en el desarrollo de estándares de tecnologías de cable de próxima generación.


DOCSIS 3.1
Tiene como objetivo igualar al 10 GEPON
Para igualar la capacidad de 10 GEPon se requiere:
  - Incrementar el Downstream hasta 10 Gbps
  - Incrementar el Upstream hasta 1 Gbps
Para hacer esto es necesario:
-  Aumentar el ancho de banda de Downstream hasta 1 GHz
-  Aumentar el ancho de banda de Upstream hasta 200 MHz
-  Cambiar el Split del sistema de Subsplit a High Split
-  Aumentar el BW total del sistema hasta 1,2GHz o 1,5GHz
-  Usar esquemas de modulación mas eficientes Mayor cantidad de bits/seg por Hz: 4096 QAM (4K) -  Utilizar esquemas de transmisión mas robustos : OFDM
-  Aplicar mejores técnicas de corrección de errores

La incorporación de portadoras OFDM Docsis 3.1 requiere disponer de una porción mayor del espectro tanto para Downstream como para Upstream: Con Cambio del Split y Mayor ancho de banda llegando a 1200 MHz / 1700 MHz



La Transmisión en DOCSIS 3.1
Para obtener mayor eficiencia espectral Docsis 3.1 trabaja con modulaciones de mayor orden que son mas eficientes pero a la vez mas vulnerables al ruido e interferencia. Para mejorar la robustez se trabaja con OFDM y además se implementa  técnicas mas eficientes para la corrección de errores con LDPC ( Low Density Parity Code).



Docsis 3.1 abandona la canalización de 6MHz y 8 MHz para trabajar con técnicas OFDM en canales mas anchos. OFDM se basa en múltiples subportadoras ortogonales .



VENTAJAS DE OFDM (Orthogonal Frequency Division Multiplexing) 
- Múltiples sub-portadoras controladas independientemente y espaciadas 20KHz a 50KHz
- Mayor eficiencia espectral que channel bonding 
- LDPC permite operar en situaciones con peor relación señal a ruido (SNR)
- Permite romper con el ancho de canal de 6 MHz (TV analógica) y operar con canales de 192 MHz. 
- Fácil de implementar utilizando técnicas de transformada rápida de Fourier: FFT

a ) Multiples Sub-Portadoras
Cada portadora se controla independientemente
- Se enciendo o se apaga :  Evitamos operar en frecuencias altamente interferidas.
- Se ajusta independientemente el nivel: Permite operar al borde de la banda sobre el roll off
- Se ajusta el orden de modulación: Se adecua la modulación según la relacion S/N 


b) Mayor eficiencia espectral
Las subportadoras de OFDM se solapan entre si mejorando la eficiencia espectral comparada con el caso del channel bonding de varias SCQAM (Single Carrier QAM).



c) LDPC
LDPC ofrece una ganancia de aproximadamente 5 dB al operar con 256QAM. Permite acercarnos al máximo teórico impuesto por el Teorema de Shanon. 


d) Mayor Robustez
- En SCQAM los símbolos se envian secuencialmente con una tasa de bit elevada. 
       - Cada símbolo modula todo el canal = Suceptible ingress 
       - Periodo corto = Vulnerable frente al ruido impulsivo 
- En OFDM los simbolos se envian “en paralelo” trabajando sobre subportadoras individuales que operan a una menor tasa de bit.  
        - Subportadoras angostas = Robusto frente al “ingress”
        - Período largo = Robusto frente al “ruido impulsivo”



SNR:  La relación señal / Ruido

Comcast realizo estudios de la relación S/N de downstream sobre mas de 20 millones de CM.
- La relación S/N promedio resulto ser de 36 dB
- Docsis J.83 Annex B requiere 30dB para operar con modulación 256 QAM ( exigimos 33 dB)
- Esto responde a un esquema típico americano Nodo+5
- Con arquitecturas Nodo+0 se puede llegar a S/N de 40dB



- La modulación utilizada por Docsis 3.0 no permite aprovechar al máximo la capacidad disponible. 
- Docsis 3.1 implementa : 
     - Esquemas de modulación de mayor orden 
     -  Técnicas de corrección de error mas eficientes 
    -  Múltiples perfiles de modulación 
    -  Retrocompatibilidad con versiones anteriores 


ARQUITECTURA CCAP
La architectura CCAP ( Converged Cable Access Platform) de plataformas convergentes vino a integrar las plataforma independientes de CMTS,  Edge QAM,  OLT-GPON.


CCPA Remoto
Consiste en llevar una parte del CMTS al nodo óptico-eléctrico
 - El reemplazo de los laseres analógicos por digitales puede ayudar a mejorar la relación S/N y además  conseguir una redución de los costos.
 - Permite disminuir los  requerimientos de espacio y de energía dentro del  headend / hub.
 - La tecnológica permite la implementación de un canal de comunicaciones digital a partir del nodo 



Se pasa del CMTS integrado a 3  niveles de remotización : 

a)  Remote DAC/ADC : Solo lleva al nodo la conversión  analógica/digital y digital/analógica. Al digitalizar el vinculo headend-nodo mejora el MER y se dispone de mayor margen para incrementar el orden de modulación.
  


b) Remote PHY : Lleva al nodo toda la capa física de Docsis . También mejora el MER y se dispone de mayor margen para incrementar el orden de modulación.



c) Remote MAC : Además de la capa física lleva al nodo el control de acceso al medio. Según la version se ubica el upper layer MAC, la gestion y operaciones de nivel 3 en distintos lugares. 



Llevados al extremo los requerimientos de Docsis 3.1  obligaran a reconstruir nuestra red por el cambio del split  y el mayor ancho de banda exigidos.
- La principal limitación actual esta en la escasa capacidad de upstream que ofrece el split americano o subsplit. Aquellos que están operando con split europeo disponen de reserva adicional para poder operar hasta 8 Ch de upstream
- Aquellos que tienen una arquitectura nodo+0 podrán cambiar fácilmente el split y proteger su inversión:
         - Solo deberán cambiar los diplexores en el nodo
         - Los TX & RX de retorno normalmente operan hasta 200MHz
         - Los TX de retorno de tipo FP deberán cambiarse por DFB ya  que los FP son muy alineales y no soportan la carga de señales.
- Cuando la arquitectura de red tenga nodos muy grandes resultará necesario segmentar el nodo y también cambiar los activos. Se puede cambiar el split y llevar el ancho de banda a 1 o 1,2 GHz.
- En casos de un requerir upgrade importante o tener que reconstruir también debería evaluarse la alternativa de EPoC ( EPON over coax)

FIBER DEEP
En architectura de fibra profunda es posible utilizar segun las velocidad requeridas:
- Coaxial en ultima milla    DOCSI 3.1 con 5 Gbps / 1 Gbps por area  de servicio
- Coaxial en ultima milla    EPoC+DPoE con 5 Gbps / 1 Gbps por area  de servicio
- Fibra  en ultima milla    EPON+DPoE con 10 Gbps / 10 Gbps por area  de servicio

DPoE = DOCSIS Provisioning of EPON  y IEEE P1904.1 (SIEPON)


ANTECEDENTES

EVOLUCION DOCSIS




DOCSIS 3.0
Tiene como objetivo igualar la capaidad del GEPON con
- Bonding de 32 CH en Downstream. Ancho de bada ocupado=192 Mhz
- Capacidad de Downstream Modulación 256QAM .    32 x 42 Mbps =1344 Mbps
- Bonding de 4 CH en Upstream (Split USA) Ancho de banda ocupado ->24 Mhz (18-42 MHz)
- Bonding de 8 CH en Upstream (Split Europeo) Ancho de banda ocupado -> 48 MHz (17-65 Mhz)
 - Capacidad de Upstream     Modulación 64 QAM
         - 4 x 30 Mbps = 120 Mbps
        - 8 x 30 Mbps = 240 Mbps
Conclusiones:
Alcanza la capacidad de downstream de GEPON pero se comparte entre mas de 32 usuarios
La capacidad de upstream queda limitada por el Split.  El Split europeo duplica la capacidad disponible Relación de asimetría 5:1

Situación actual con Docsis 3.0
 - Downstream = Bonding 4 a 8 CH
 - Upstream     = Bonding 2 a 4 CH
Futuro cercano con Docsis 3.0:
- Downstream = Bonding 4 a 24 CH (máximo 32 CH)
- Upstream     = Bonding 4 a 8 CH (8 CH con split 65MHz)







ANTECEDENTES

Harmonic  líder mundial en infraestructura de distribución de vídeo, anunció en Enero 2014  NSG™ Exo, un dispositivo que habilita la implementación de una arquitectura de acceso distribuido (DAA - Distributed Access Architecture) por medio de redes coaxiales. NSG Exo, un sistema de plataforma de acceso de cable convergente (CCAP - Converged Cable Access Platform) distribuido, permite a los proveedores de servicios trasladar sus requisitos de distribución de RF de la cabecera o el núcleo para integrarlos más en la red, simplificando el diseño y la operación de la red para solucionar las limitaciones de alimentación y espacio, ofrecer flexibilidad en el servicio y reducir los gastos operativos y de capital.

NSG Exo es uno de los primeros productos del sector compatible con una arquitectura DAA. Este sistema preparado para CCAP, que admite las normas del sector, incluye las especificaciones DOCSIS/ EuroDOCSIS/J-DOCSIS CMTS y en breve incorporará también la capacidad edgeQAM universal.

Gracias al suministro de servicios de vídeo, datos y voz (triple play) a través de redes coaxiales mediante un solo dispositivo de bajo consumo, NSG Exo ayuda a los proveedores de servicios de cable y telecomunicaciones, y a los empresarios, a generar oportunidades de ingresos adicionales al acceder a una base de clientes aún sin explorar, como pueden ser los complejos residenciales, hoteles y campus universitarios.

“NSG Exo es el primer CMTS de Harmonic disponible en el mercado y es nuestra primera incursión en el mercado de DAA”, afirma Nimrod Ben-Natan, vicepresidente principal y director general de la unidad de negocios de extremo de cable en Harmonic.
 “NSG Exo complementa nuestra plataforma NSG Pro CCAP al ofrecer un nivel superior de flexibilidad, rendimiento de RF y ahorro de ancho de banda para implementaciones de fibra extensas, lo que sitúa a Harmonic como el principal proveedor del sector con una cartera de productos de extremo de cable que incluye soluciones de CCAP centralizadas y distribuidas. Los productos NSG, NSG Pro y NSG Exo de Harmonic se basan en el sistema operativo común CableOS de la empresa".

Al utilizar redes GigE, GPON o EPON, NSG Exo ofrece un rendimiento excepcional en el suministro de servicios de ancho de banda elevado a zonas densas de la infraestructura coaxial. Se obtienen importantes ahorros de gastos de capital, ya que ahora los operadores pueden usar un solo dispositivo para implementar servicios triple play de gran calidad a alta velocidad. El NSG Exo compacto reduce al mínimo los requisitos de espacio y alimentación en la cabecera. Su bajo consumo energético de tan solo 45 vatios permite un importante ahorro de costes operativos. Componente de una arquitectura de extremo flexible, en la que una red de acceso unificado simplificada permite a los operadores ofrecer servicios residenciales, comerciales e inalámbricos diferenciados en cualquier medio de acceso, el NSG Exo también permite seguir el ritmo de los requisitos empresariales y del sector en constante evolución, como la transición a DOCSIS 3.1.



NSG Exo puede integrarse con facilidad en la red del operador aprovechando el aprovisionamiento de back-office DOCSIS y los módems de cable DOCSIS. En principio, NSG Exo está disponible en un bastidor para interiores, en formato de chasis de 19 pulgadas con 1 unidad de rack (RU).