La gran mayoría de lideres y gerentes han sido formado con un “mindset” del siglo XX, donde se vivía una realidad muy diferente a la actual.
El planeamiento estratégico tradicional, considera conceptos que deben ser estables a medio-largo plazo y justamente la estabilidad no tiene cabida en la actualidad. Hoy las ventajas competitivas son copiadas con tanta velocidad que sólo es patrimonio de la marca durante pocos meses, o semanas.
Hoy las empresas tienen competencia global y se encuentran en hipercompetencia, donde ya no sólo compiten contra otras empresas del sector, sino contra otras industrias, e inclusive, contra otros modelos de negocio disruptivos (Uber, Nexflix, Airbn), que pueden cambiar tu posición en el mercado. La competencia hoy puede aparecer desde cualquier lado.
Rita plantea que deben cambiar de chip: dejar de enfocar la estrategia en el planeamiento, dejar la típica parálisis por análisis y pasar a un Modelo de Aprendizaje Estratégico.
El modelo modifica las premisas tradicionales de estabilidad, por premisas de cambio. Se anticipa al tiempo, retando el status quo. Busca ser rápido y aproximadamente correcto. Se enfoca principalmente en lo externo y está abierto a cometer errores inteligentes, en lugar de evitarlos. Deja de lado la orientación a la predicción típica del planeamiento, para orientarse hacia el descubrimiento.
Rita propone DESAPRENDER los conocimientos actuales y experiencia acumulada, ya que estos limitan la creatividad e innovación, para luego APRENDER de las tendencias del mercado y DESCUBRIR insights antes que los demás. Estos servirán para generar rápidamente alternativas estratégicas, que permitan seleccionar una propuesta exitosa, que debe ser rápidamente puesta en acción (EJECUTAR y EXPERIMENTAR) para empezar nuevamente el ciclo.
Las empresas para ser exitosas deben capturar oportunidades muy rápido, aprovechando las mismas decididamente, y moviéndose hacia el próximo paso antes que los demás, según la curva de innovación.
ANTECEDENTES
CONTINUIDAD DEL NEGOCIO
El Instituto de Continuidad del Negocio del Perú (CONTINUAM) ha sido creado en Junio 2016 por diferentes empresas privadas y por la Asoaciación de Bancos (ASBANC). Se inspira en el Consorcio Español de Continuidad del Negocio (CECON) creado en el 2007. .
Su Misión es “crear, divulgar y fomentar, a todos los niveles de la Sociedad, la cultura de la continuidad de negocio en su visión holística”. Este esfuerzo está en línea con uno de los ejes estratégicos del PLANAGERD 2014-2021 que publicó la PCM en el 2014, y con la visión del Marco de Sendai para la reducción del riesgo de desastres.
A diferencia del CECON que incluye a reguladores, aquí todavía no se ven entidades públicas entre los miembros, aunque algunas ya hayan manifestado interés.
Es importante que este tema este presente en el sector público, no sólo para sí mismo, sino para su articulación con el sector privado, razón por la cual se le incluyó entre los ejes estratégicos del PLANAGERD, Asimismo la PCM, rector del SINAGERD, emitió a inicios del 2015 unos lineamientos para las entidades públicas. por ello es ahora obligatorio para el sector público.
Diversos Organismos internacionales como el Fondo Monetario Internacional, la Comunidad Europea, las Naciones Unidas, la cooperación bilateral Suiza, Japonesa y la Francesa, por el apoyo brindado por el IRD a nuestro Instituto Geofìsico.
Es por ello también que el MEF lo menciona como una de sus líneas de acción estratégica en la Estrategia Integral de Protección Financiera frente a Desastres Asociados a Fenómenos Naturales que acaba de publicar, pues resiliencia operativa y resiliencia financiera están más relacionadas de lo que se cree; por ejemplo, cuando hubo el gran terremoto de Haití, este país no pudo al comienzo recibir fondos que necesitaba para la emergencia, porque los funcionarios clave para ello del Ministerio de Hacienda estaban muertos, heridos o sin local.
Lo que se espera ver también es que otros gremios empresariales se unan a ASBANC; como pude decirlo en un post anterior, el rol de los bancos y de los gremios empresariales es clave para que la cultura de la continuidad también llegue incluso a las Mipymes; no hay que olvidar que estas también son clave para la capacidad de recuperación de la economía nacional en caso de un gran desastre, y que son parte de la cadena de suministros de las grandes empresas.
Para poder desarrollar la continuidad operativa en el Estado, fue necesario hacerlo en el marco del SINAGERD, pues la única normativa pública que mencionaba, aunque brevemente, esta problemática, era la de este Sistema. Y tiene sentido, porque la mayor amenaza para el funcionamiento global del Estado es actualmente de naturaleza sísmica; y a nivel local, lo son también otros desastres naturales.
Pero no se debe olvidar que existen también otros tipos de eventos de interrupción de la continuidad de las operaciones, tales como disturbios, atentados terroristas, incendios, disfunciones de las redes eléctricas y de comunicaciones, ataques informáticos, etc. Tampoco se debe olvidar, como lo muestra la historia de otros países, y puede suceder en ciertas situaciones, que este es también un tema, no solo de gestión de riesgo de desastres, sino con aristas ligadas a la vez a la resiliencia macroeconómica y estabilidad financiera del país y a la defensa y la seguridad nacional. Tal vez se deba pensar, conforme se vaya avanzando, en la creación de un verdadero Sistema nacional de la gestión de la continuidad operativa y del negocio, que articule fuertemente a los sectores público y privado, cuyo rector también podría ser la PCM. Después de todo, ya existe un Sistema nacional para la gestión de la seguridad de la información.
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