Nueva Guía del PMBOK 8ª edición modo draft estará en revisiones hasta el 19/01/2025

La nueva 8va edición de la Guía del PMBOK (draft) presenta cambios significativos en comparación con la 7ma edición, los cuales son:

 La estructura general está basada en procesos y Dominios de Desempeño. Aunque combina los procesos de la 6ta edición con los principios, agilidad y adaptación de la 7ma edición, e incluye apéndices sobre PMO (Project Management Office), IA (Artificial Intelligence in the Project Context) y Adquisiciones.

La 8va edición está compuesta de 6 principios, 7 dominios de desempeño y 40 procesos. 

Los principios se redujeron de doce en la 7ma edición a seis en la 8va edición.

 La 7ma edición no profundizaba en algunos temas dado que el contenido detallado (plantillas, ejemplos, casos, contenidos, etc.) estaban en la plataforma del PMI Standard Plus (https://lnkd.in/eVsVy2Md) que salió junto con la 7ma edición.

Si bien la 7ma edición no estaba basada en procesos, el PMI publicó el 2023 la “Guía Práctica: Grupos de Procesos”, (https://lnkd.in/eMUYtZQ5) que es una guía estructurada en 5 Grupos de Procesos y 49 procesos, similar a la estructura de la 6ta edición. 

Los dominios de desempeño cambiaron de ocho en la 7ma edición a siete en la 8va edición:

1. Governance

2. Scope

3. Schedule

4. Finance

5. Stakeholders

6. Resources

7. Risk

 

 El Estándar ahora contiene seis principios:

 1. Adopt a Holistic View

 2. Focus on Value

 3. Embed Quality into Processes and Deliverables

 4. Be an Accountable Leader

 5. Integrate Sustainability Within All Project Areas

 6. Build an Empowered Culture

Los procesos están agrupados en 5 grupos de procesos que existían en la 6ta edición (Inicio, Planificación, Ejecución, Monitoreo y Control, Cierre).

La calidad ahora está como un principio, y viene principalmente como parte del dominio de alcance.

El tema de Adquisiciones (Procurement) está en un Apéndice.

 La 8va edición elimina el capítulo 'Modelos, métodos y artefactos' y alinea la definición de proyectos híbridos con la metodología de gestión de proyectos PRINCE2.

El Dominio de Desempeño Gobernanza remplaza al Área de Conocimiento Integración de la 6ta edición.

. Algunos de los nombres de los procesos ahora están orientados a resultados. Un ejemplo de este cambio es llamar al proceso "Autorizar el inicio del proyecto" en lugar del anterior “Desarrollar el acta de constitución del proyecto".

. La 8va edición a superado el problema de la edición anterior, el cual era difícil de aplicar en la práctica y era demasiado abstracta.

La 8va edición actualmente está en modo draft (estará en revisiones hasta el 19/01/2025) y debe estar siendo publicada a mediados del 2025 dado que la Guía del PMBOK sale cada 4 años y la 7ma edición salió el año 2021.

Link para participar en la revisión de la 8va edición: https://bit.ly/4gjbb1D

ANTECEDENTES

PMBOK 7ma.Ed. -  Agosto 2021

La guía PMBOK® – Séptima Edición 

La Guía PMBOK-7 para la Gestión de Proyectos, que está previsto que se apruebe en Agosto-21

2017- SEXTA EDICIÓN

El 6 Set 2017, el PMI publicó la nueva versión del  PMBOK Sexta Edición,el PMI la ha publicado en conjuntamente con la Agile Practice Guide.

El numero de herramientas de la Guía y el Apendice X6, al parecer no coinciden

Los cambios más relevantes son:

Secciones de la 1-3 han sido modificadas,  agregando nueva información que refleja la evolución del Gerente de Proyecto hacia agente de cambio y proveedor de valor de negocio.

Sección 1, se incorporan términos relacionados con enfoques ágiles y entornos iterativos y adaptativos.

CATEGORIAS de los procesos de Gerencia de proyectos

Cada proceso ha sido categorizado en algunas de las siguientes 3 descripciones:

Procesos usados solo una vez o en puntos predefinidos en el proyecto.
Procesos realizados periódicamente según sea necesario.
Procesos realizados continuamente a lo largo del proyecto.

Se agregó esta categorización debido a que existía la confusión y se asumía de entrada que los procesos se hacían una sola vez o de forma lineal, cuando en realidad muchos de los procesos de la Gerencia de proyectos son ejecutados continua o periódicamente.

INTRODUCCIÓN EN CAPITULO
Formato de introducción en cada capítulo
La información presentada anteriormente al principio de cada capítulo referido a áreas de conocimiento se ha reorganizado en 4 tópicos:
- Conceptos clave.
- Tendencias y prácticas emergentes.
- Consideraciones de adaptación de la metodología a la situación particular.
- Enfoques en ambientes ágiles, iterativos y adaptativos.

PLAN  de gestión de proyecto
La 6ta edición expone al Plan de gestión de proyecto completo como entrada y salida de los procesos, en lugar de exponer a sus componentes individuales (ejm. Planes de gestión de riesgos o de alcance).

Se ha definido un proceso que tiene como producto (salida) el Plan de gestión de proyectos, para luego este ser referenciado a su vez como entrada en los procesos aplicables. En cada caso, se expone cual componente del Plan de gestión de proyectos es el adecuado o más utilizado para un proceso en particular, sin embargo esta no es una lista exclusiva.

DOCUMENTOS del proyecto
El proceso que emite el documento de proyecto lo lista como salida. Luego, en cada proceso donde se utilicen, se hace referencia a los Documentos de proyecto, en lugar de a cada documento de proyecto específico.
Los documentos de proyecto deben ser adaptados a cada situación particular.

LECCIONES APRENDIDAS
Se ha creado el nuevo proceso para Gestionar el conocimiento del proyecto.
Uno de los productos (salidas) de este nuevo proceso es el registro de lecciones aprendidas, el cual es usado como entrada de muchos procesos y a su vez es actualizado como salida de varios procesos también.

HERRAMIENTAS Y TECNICAS
Se ha creado una clasificación también para las herramientas y técnicas citadas en los procesos de Gerencia de proyectos, que son:
- Recolección de datos.
- Análisis de datos.
- Toma de decisiones.
- Comunicaciones.
- Habilidades interpersonales y de trabajo en equipo.
- Habilidades de comunicación.

La lista no es inclusiva de todas las posibles herramientas y no todas las herramientas necesariamente caen en alguna de estas categorías.

PROCESOS
Los grupos de procesos se mantienen igual que en la versión 5.

La sexta edición del PMBOK tiene 3 nuevos procesos:

Gestionar el conocimiento del proyecto: Es parte del grupo de procesos de ejecución en el área de conocimientos de Gestión de la integración del proyecto.
Implementar respuestas al riesgo: Parte del grupo de procesos de ejecución en el área de conocimientos de Gestión de riesgos del proyecto.
Controlar recursos: Es parte del grupo de procesos de monitoreo y control en el área de conocimientos de Gestión de los recursos del proyecto.

Adicionalmente, el proceso de Estimar recursos de actividades pasa a estar asociado al área de conocimientos de Gestión de los recursos del proyecto, en lugar de Gestión de cronograma del proyecto como estaba anteriormente. Sigue siendo parte del grupo de procesos de planificación.

El proceso de cerrar procuras es eliminado y sus funciones pasan a formar parte del proceso de Controlar procuras, dado que las investigaciones del PMI demostraron que muy pocos Directores de proyecto tienen la responsabilidad de cerrar el contrato, sino únicamente de certificar que el trabajo ha sido completado por parte del subcontratista o proveedor.

AREAS DE CONOCIMIENTO:
Cambian de nombre 2 área de conocimiento:
Gestión del tiempo del proyecto pasa a ser Gestión del cronograma del proyecto, dando así mayor importancia al desarrollo del cronograma en la Gerencia de proyectos.

Versión 5	Versión 6
Project Time Management	Project Schedule Management*
Project Human Resource Management	Project Resource Management.

Gestión de los recursos humanos del proyecto pasa a llamarse Gestión de los recursos del proyecto. De esta forma, esta área de conocimiento ahora trata tanto la gestión del equipo de trabajo como de los recursos físicos.

Versión 5	Versión 6
Perform Quality Assurance	Manage Quality
Plan Human Resource Management	Plan Resource Management.
Acquire Project Team	Acquire Resources
Develop Project Team	Develop Team
Manage Project Team	Manage Team
Control Communications	Monitor Communications
Control Risks	Monitor Risks
Plan Stakeholder Management	Plan Stakeholder Engagement
Control Stakeholder Engagement	Monitor Stakeholder Engagement

Se recoge la tendencia de la evolución de la gestión de proyecto  hacia Agile .

ANTECEDENTES

GESTION DE RIESGOS. La certificación PMI-RMP®.

Desde 2008 la certificación PMI-RMP® (Risk Management Professional) acredita a los certificados como profesionales en dirección de riesgos por PMI.
PMI desarrolla cada tres a cinco años, un estudio de delineación del rol donde intervienen voluntarios profesionales de la dirección de proyectos alrededor del mundo.
En su última versión, el estudio de delineación del rol de PMI-RMP® indica, que los certificados:
- Pueden evaluar e identificar riesgos del proyecto
- Están capacitados para mitigar las amenazas y capitalizar las oportunidades
- Deben ser capaces de comunicar los riesgos al equipo del proyecto

La gestión de riesgos según PMBOK® y su estándar Practice Standard for Project Risk Management, se compone de grupos de procesos y flujos tanto secuenciales como de vuelta, entre los mismos.

Elaborar un plan de gestión de riesgos. Definir las actividades de gestión de riesgos del proyecto.
Identificar riesgos. Determinar que riesgos pueden afectar al proy. y documentar sus características.
Realizar análisis cualitativo de riesgos. Es el proceso de priorizar los riesgos para su posterior análisis o acción mediante la evaluación y combinación de su probabilidad de ocurrencia e impacto.
Realizar análisis cuantitativo de riesgos. Es el proceso de analizar numéricamente el efecto de los riesgos identificados sobre los objetivos generales del proyecto.
Planificar las respuestas a los riesgos. Es el proceso de desarrollar opciones y acciones para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto.
Controlar los riesgos. Es el proceso de implementar los planes de respuestas a los riesgos, dar seguimiento a los riesgos identificados, monitorear los riesgos residuales, identificar nuevos riesgos y evaluar la efectividad del proceso de gestión de los riesgos a través del proyecto.

La certificación PMI-RMP® evalúa las competencias sobre los siguientes dominios:
1: Planificación y Estrategia de los Riesgos. Actividades relacionadas con el desarrollo de políticas, procesos y procedimientos para la evaluación de los riesgos y planific. de respuestas a los mismos.
2: Gestión de los Interesados. Actividades para promover el entendimiento del proceso de gestión de riesgos por parte de los interesados y miembros del equipo de proyecto así como para evaluar la tolerancia al riesgo de los interesados, priorizar los riesgos del proyecto y promover su propiedad.
3: Facilitación del Proceso de Riesgos. Incluye las actividades relativas a facilitar entre los miembros del equipo de proyecto la identificación, evaluación, priorización y planificación de respuestas entre los miembros del equipo de proyecto.
4: Monitorización y Reporting de los Riesgos. Incluye las actividades relativas a la monitorización de los riesgos, evaluación de las respuestas a los riesgos frente a métricas establecidas y comunicación del resultado de las respuestas a los interesados y miembros del equipo de proyecto.
5: Llevar a cabo Análisis Especializados de los Riesgos. Incluye actividades relativas al uso de técnicas y herramientas especializadas para el análisis cualitativo y cuantitativo de los riesgos realizada por analistas de riesgos.

Correspondencia entre los dominios de la certificación PMI-RMP® y los procesos del PMBOK®.

GESTION DE STAKEHOLDERS

Registro de Interesados, incluye:
- Información de identificación
- Información de evaluación
- Clasificación de los interesados

Matriz de evaluación de participación de interesados
Registro de Incidentes

Análisis de interesados: existen múltiples modelos de clasificación

Triangulo del Talento de PMI.

Switches Ethernet de 800 GbE crecen más

 En 2024, el mercado de switches Ethernet para centros de datos experimentó un crecimiento interanual del 7%, el mayor aumento registrado en años.

 Según Crehan Research, se espera que los switches de 800GbE superen los 20 millones de puertos anuales para 2028, marcando la adopción más rápida en la historia de los switches Ethernet.

Posible Factores Impulsores del Crecimiento

Implementaciones de Inteligencia Artificial (IA) Los switches de 800GbE están desempeñando un papel crucial en los clústeres de cómputo dedicados a la inteligencia artificial generativa. Tecnologías como los modelos de lenguaje grande (LLM) y los sistemas de aprendizaje profundo requieren un ancho de banda masivo para procesar datos a altas velocidades. El auge de la IA generativa está impulsando la demanda de redes de alta capacidad.

Demanda de Altas Velocidades de Ethernet Aplicaciones como simulaciones científicas, análisis de grandes volúmenes de datos y procesamiento en tiempo real están presionando a los proveedores de servicios en la nube a adoptar las velocidades Ethernet más altas disponibles. Esta necesidad de mayor ancho de banda está acelerando la adopción de switches de 800GbE.

Recuperación de la Cadena de Suministro Después de los retrasos provocados por la pandemia, el mercado de switches ha mostrado una notable resiliencia, lo que ha permitido satisfacer la demanda acumulada y fomentar la adopción de nuevas tecnologías.

Crecimiento de NICs de 400GbE Las tarjetas de interfaz de red (NICs) de 400GbE han experimentado un crecimiento excepcional, complementando el despliegue de switches de 800GbE. Estas NICs, junto con las unidades de procesamiento de datos (DPUs) e infraestructura (IPUs), están ampliando las capacidades de los centros de datos.

Se espera que los switches de 800GbE superarán los 20 millones de puertos anuales para 2028. Este crecimiento transformará las arquitecturas actuales y permitirá una transición hacia infraestructuras más eficientes y escalables.

El Impacto en las Industrias ,

La adopción de switches de 800GbE está impactando significativamente diversas industrias:

Fintech: Mejora en el procesamiento de transacciones y análisis de riesgos en tiempo real.

Gaming: Reducción de la latencia y soporte para experiencias inmersivas en la nube.

Investigación Científica: Mejora en la eficiencia del manejo de simulaciones complejas y proyectos colaborativos a nivel global.

Retos Asociados al Despliegue:

A pesar de los beneficios, los despliegues de switches de 800GbE presentan ciertos desafíos:

Costos de Implementación: La inversión ( CAPEX) inicial puede ser alta, representando una barrera para las organizaciones más pequeñas.

Compatibilidad: Integrar la tecnología de 800GbE con infraestructuras existentes puede requerir adaptaciones costosas y complejas.

Capacitación: La gestión de redes de alta capacidad requiere personal altamente capacitado.

El mercado de switches de 800GbE está destinado a revolucionar la conectividad en los centros de datos, impulsado por la creciente demanda de IA y aplicaciones de datos intensivos. 

Para aprovechar al máximo su potencial, es crucial abordar los retos de implementación, como los costos y la compatibilidad, y garantizar que los centros de datos estén diseñados para soportar esta nueva tecnología.

 La colaboración entre proveedores, operadores y analistas de mercado será clave para lograr una transición exitosa hacia redes más rápidas, confiables y escalables.

Disney retirará sus canales en TV de Paga en Latinoamérica

Disney anunció que retirará varios de sus canales de TV paga en Brasil a partir de febrero de 2025, como parte de su estrategia global para priorizar su plataforma de streaming. Este cambio podría extenderse a otros mercados como Latinoamérica.

Los canales que se retiran son:

 •   Disney Channel

 •   Star Channel

 •   Cinecanal

 •   FX

 •   National Geographic

 •   Baby TV

Estos canales dejarán de estar disponibles en las parrillas de programación de los operadores de TV paga brasileños.

Para los cableoperadores e ISPs, la clave está en anticiparse: buscar reemplazos estratégicos para estos canales, apostar por contenidos relevantes y explorar modelos como FAST o canales temáticos que mantengan la grilla competitiva y atractiva.

La transformación del mercado es inevitable; adaptarse con rapidez será fundamental.

OSNR en redes de fibra óptica

En las redes ópticas que usan sistemas DWDM, es importante la medición del OSNR (ratio señal-ruido óptico)  para determinar la diferencia entre el OSNR real y el OSNR mínimo requerido para la detección de señales sin errores (normalmente definido por un umbral de tasa de errores de bits).

Este "margen de maniobra" o tolerancia, de un sistema, nos permite conocer antes de que deje de mantener un rendimiento aceptable.

El Margen OSNR = OSNR real − OSNR requerido

Importancia:

Indica la robustez del sistema frente a degradaciones como el ruido, la dispersión y los efectos no lineales.

Un margen OSNR más alto significa que el sistema es más resistente a la degradación con el tiempo o debido a cambios en la red.

Factores que afectan el margen OSNR

Longitud y calidad de la fibra: Las distancias más largas o las fibras de baja calidad aumentan la atenuación y amplifican el ruido.

Amplificadores: (EDFA) y amplificadores Raman añaden ruido, lo que afecta a la OSNR.

Formato de modulación: Los formatos avanzados como QPSK o 16-QAM pueden requerir una OSNR más alta.

DWDM: Los canales más densos pueden dar lugar a una mayor diafonía y a una menor OSNR.

Envejecimiento de los equipos: Los componentes como los láseres y los amplificadores se degradan con el tiempo, lo que reduce la OSNR.

La industria de los Medios de pago en Perú

 Actualmente coexisten más de 100 Soluciones de pagos en Perú, de las cuales el 60% se encuentran reunidas en CAPECE - Cámara Peruana de Comercio Electrónico.

𝐌𝐀𝐑𝐂𝐀𝐒 de Tarjetas: más conocidas son Visa, Mastercard, American Express y Diners Club Perú

 𝗔𝗗𝗤𝗨𝗜𝗥𝗜𝗘𝗡𝗧𝗘𝗦: En el Perú tenemos a izipay, Niubiz, Kushki, ALIGNET, Culqi y Openpay Perú

 𝗙𝗔𝗖𝗜𝗟𝗜𝗧𝗔𝗗𝗢𝗥𝗘𝗦 𝗢 𝗣𝗔𝗦𝗔𝗥𝗘𝗟𝗔𝗦 𝗗𝗘 𝗣𝗔𝗚𝗢: Son empresas que necesita conectarse con un adquiriente para poder cobrar. Estos “le facilitan” la conexión a los comercios, para que con una sola integración, se conecten con cada adquiriente en cada país. Aqui tenemos a: 

FLOW plataforma de pagos online., Openpay Perú, PayU, Atix, Lyra, Tupay, Supefina, Payválida, pasarela de pagos y recaudos 

Algunos están especializados en Ecommerce transfronterizo (Nuvei, dLocal, PPRO, EBANX, PayPal).

 Otros en verticales específicas como Gambling o casinosonline, en donde la inmediatez del pago agrega mucho valor (PayRetailers, PagSeguro International, ProntoPaga, entre otras) y algunos incluso, muy especializados en Cashin/Cashout (Do Payment, LigoPay y Monnet Payment Solutions).

 𝗣𝗔𝗚𝗢𝗦 𝗔𝗟𝗧𝗘𝗥𝗡𝗔𝗧𝗜𝗩𝗢𝗦: Son formas de pago distintas a las tradicionales tarjetas de crédito o débito, como pagos con billeteras electrónicas, transferencias interbancarias, etc. En Perú tenemos a un Yape, Kashio, PagoEfectivo, A Paysafe experience, SafetyPay.

  𝗕𝗡𝗣𝗟 (𝗕𝘂𝘆 𝗡𝗼𝘄 𝗣𝗮𝘆 𝗟𝗮𝘁𝗲𝗿): Es un sistema que está ganando mucho terreno en Perú, permitiendo a los clientes comprar ahora y pagar más tarde en cuotas sin intereses o con un interés reducido. 

 𝗢𝗣𝗘𝗡 𝗕𝗔𝗡𝗞𝗜𝗡𝗚: No pertenece exactamente a esta clasificación, pero es importante que también lo conozcan. En el Perú ya contamos con Floid y Prometeo.

𝐅𝐈𝐍𝐓𝐄𝐂𝐇 𝐀𝐒 𝐀 𝐒𝐄𝐑𝐕𝐈𝐂𝐄: Son empresas que ofrecen soluciones tecnológicas financieras a empresas, de manera que puedan implementarlas de forma rápida y eficiente: 

  

 

AT&T desmembramiento y consolidación

Al final AT&T las partes se han consolidado en AT&T, Verizon y Qwest

ANTECEDENTES

 Se aprueba fusión de AT&T con Time Warner

La fusión entre AT&T y Time Warner, valuada en 85.000 millones de dólares, permitirá combinar los servicios de telecomunicaciones y TV paga de AT&T y DirecTV con los contenidos que produce Time Warner a través de sus divisiones HBO, Turner Broadcasting System y Warner Bros. Entertainment.

En nuestra región, el acuerdo ya había sido aprobado por los reguladores de Brasil, México y Chile. En los tres casos, los reguladores latinoamericanos consideraron que la fusión debía aprobarse con condicionamientos para evitar riesgos de exclusión y discriminación de sus competidores. Latinoamérica se mostró preocupada por la integración de contenidos con los servicios de TV paga que la compañía ofrece en la región a través de DirecTV.

No sucede lo mismo en el mercado norteamericano dónde la fusión podría realizarse sin ningún condicionamiento.

La combinación vertical ya tiene antecedentes en el mercado ya que Comcast, el mayor proveedor de servicios de TV paga de ese país, es propietario de la cadena NBC y del estudio cinematográfico Universal, entre otros productores de contenido. El operador de TV paga, incluso había intentado comprar Time Warner en 2014, pero la operación fue rechazada también por el Departamento de Justicia temiendo una reducción de la competencia en los mercados de banda ancha y TV por cable.

El mercado queda configurado así

ANTECEDENTES

En el 2016, AT&T anunció la adquisición de Time Warner por 85.400 millones de dólares, más los compromisos de deuda adquiridos (un total de 108.700 millones de dólares).

Time Warner era el tercer conglomerado de medios de comunicación y entretenimiento más grande del mundo, sólo por detrás de Comcast y The Walt Disney Company. Incluye cadenas de televisión como CNN y TNT, la HBO y TBS y los estudios Warner, entre otras. AT&T por su parte integra la compañía de televisión satelital DirectTV.

AT&T valora esta compra en 85.400 millones de dólares, pagando así 107,5 dólares por acción (mitad en efectivo, mitad en acciones en AT&T). Además, el operador asume la deuda de 24.000 millones.

Con esta adquisición, AT&T se convierte en un gigante de los medios y el entretenimiento, además de ser ya el segundo mayor operador de Estados Unidos. La otra gran pata de la mesa es la televisión de pago, algo que ya lidera AT&T con cerca de 25 millones de abonados, seguido de Comcast y Charter Communications que acaba de adquirir Time Warner Cable por 56.000 millones, antigua filial de Time Warner hasta que en 2009 se separó. Cablevisión se fusionó con la europea Altice, mientras que Viacom está en conversaciones con CBS.

AT&T no sería el primer operador de telecomunicaciones que compra una productora de contenidos. Su gran rival Verizon adquirió AOL y Yahoo, buscando ganar en contenidos propios, en este caso noticias y servicios sobre internet. El operador de cable Comcast, el más grande de Estados Unidos, compró NBC y los estudios DreamWorks, con el mismo propósito. El grupo Telefónica adquirió hace un año Canal+. Con estos movimientos entre operadores y distribuidores de contenido se busca prevenir que los abonados se despeguen de los modelos más tradicionales y acudan a otros servicios, más baratos, como Netflix.

El acuerdo ya está cerrado, pero la adquisición no se hará definitiva sin la aprobación de los reguladores, que ya echaron atrás la compra de T-Mobile USA por parte de AT&T. Y a esto, se le suma la campaña política, donde esta adquisición ya ha tenido su espacio.

ANTECEDENTES


AT&T  compra a DirecTV

El 24 de julio 2015, la Comisión Federal de Comunicaciones (FCC) de USA aprobó la compra de DirecTV por parte de AT&T, que ofreció 48,500 millones de dólares por la compañía satelital. La aprobación incluye condiciones en la provisión de servicios de BA que deberán cumplir AT&T

Producto de la fusión, AT&T ahora es el mayor proveedor de televisión de paga en los Estados Unidos y el mundo, con servicio para más de 26 millones de clientes en Estados Unidos y más de 19 millones de clientes en América Latina. Cuenta además con más de 132 millones de suscriptores celulares y conexiones en Estados Unidos y México;

REGULADOR IFT de MEXICO autoriza compra de Nextel y Iusacell

 El Instituto Federal de Telecomunicaciones  autorizó la compra de Nextel México por parte de AT&T por 1,875 millones de dólares. Con este aval, AT&T está en condiciones de operar en México, previa adquisición de Iusacell por 2,500 millones de dólares.

 41.1 % del espectro concesionado a Nextel es precisamente para trunking; es sobre esta porción del espectro que AT&T debe destinar sus inversiones para modenizar la red. Según la consultora SCF Associates, la banda de 800 MHz requiere en promedio siete radiobases en un radio de cobertura de 6-8 kilómetros, lo cual impacta en la inversión en infraestructura del operador.

La estrategia de AT&T en México consiste en crear un mercado móvil de 400 millones de usuarios y ofrecer mejores y más rápidos servicios de Internet móvil a través de la venta de smartphones, principalmente para el sector jóven. Para ello adquirió los activos de Iusacell y Nextel, que le proporcionan aproximadamente 45 % del total de espectro disponible en México.

Con esta transacción, la base de usuarios pospago de telefonía móvil de AT&T alcanza 38% (aproximadamente 4 millones de usuarios). Sin embargo, esta cifra crece a 65 % para el servicio pospago de banda ancha móvil (2.4 millones de suscriptores), que es prácticamente la totalidad de los clientes de Internet móvil de Nextel y 41 por ciento de Iusacell.

TENENCIA DE ESPECTRO de MEXICO

El IFT informó que AT&T se constituía como el operador con más tenencia de espectro, con aproximadamente 42% del total asignado para comunicaciones móviles. El IFT está obligado a regular, promover y supervisar el uso, aprovechamiento y explotación del espectro radioeléctrico (artículo 7 LFTR), así como imponer límites a la concentración nacional y regional de frecuencias (aetículo 15-XIX LFTR).

La tenencia de espectro en Mexico:  Incluye las bandas de 800 MHz, 1.9 GHz y 1.7-2.1 GHz.

AT&T - Porcentaje de tenencia de espectro por frecuencia en Estados Unidos (junio de 2014)

Alphabet (Google), resultados al 3T-2024

 Alphabet, propietaria de Google, presentó sus resultados al 3T-2024

Sus mayores ingresos vienen de la publicidad del buscador

Aphabet le paga 20 mil millones ÚIS$ a Apple para que su navegador por defecto sea de Google

El market share de publicidad digital en USA 

ANTECEDENTES

El crecimiento del 3er trimestre de Google se vio impulsado en gran medida por su rama publicitaria, que aportó 39.5 mil millones de dólares durante los 9 primeros meses de 2022, 

Google Cloud  reportó 6.9 mil millones de dólares en ingresos. “Nuestros servicios en la nube están ayudando a las empresas, grandes y pequeñas, a acelerar sus transformaciones digitales”, dijo Sundar Pichai, CEO de Google y Alphabet.

2019

Los ingresos de Alphabet, matriz de Google, crecieron el 2019

Alphabet incorporó a su junta a Sundar Pichai, admirado líder de Google, que se une a los restantes 12 miembros del comité de administración (entre los que se incluyen los fundadores de la empresa, Larry Page y Sergey Brin, así como el predecesor de Pichai en el cargo, Eric Schmidt).

En agosto 2015 Google  reorganizó su estructura corporativa. Creó el grupo Alphabet e hizo de Google una de sus divisiones, al tiempo que repartió en otras divisiones los emprendimientos en servicios y proyectos como el de los autos autónomos que ahora está a cargo de Other Bets; una unidad de negocios de Alphabet.
 Google se lanzó contra sus rivales Apple, Samsung y Amazon presentando Pixel, un teléfono inteligente de alta gama, y otros aparatos dotados de inteligencia artificial.

Alphabet agrupa a

Google: Internet, Android, YouTube, aplicaciones, publicidad.
Calico: dedicada a la investigación sobre la genética y longevidad
Nest:  firma de dispositivos inteligentes para el hogar Nest
Fiber: la división que busca llevar Internet de alta velocidad a distintas partes de EE.UU.
Google X: instalación semi secreta, desarrolla proyectos como el vehículo autodirigido
Google Ventures: el brazo de capital de riesgo de Google
Google Capital: invierte en las fases finales de financiación de empresas emergentes (start-ups).
Wing drone: Desarrolla los drones del futuro
Verily Life Sciences: que aborda las ciencias de la salud. lentes de contacto inteligentes

SO Android: en más de 1,000 millones de dispositivos, lo que otorga a la empresa y a su navegador (Chrome), en el que aparecen los anuncios, una gran ventaja. Mas del 50% de las búsquedas en Chrome proceden ya de dispositivos móviles.
Google paga a Apple para que Chrome aparezca por defecto en los teléfonos iPhone.

Google controla alrededor del 31 % del mercado publicitario digital mundial valorado en 187.000 millones de dólares, le sigue Facebook.
Expansión de áreas : video Youtube y las operaciones móviles
CEO Google:  Sundar Pichai.

LIVESTREAM - VIDEO 
Google competirá con Facebook Live y Periscope de Twitter ,con su livestream . Tenemos planes de traer mayores funciones de live streaming a YouTube para que la transmisión en vivo esté disponible en todos los dispositivos móviles”, reveló Sundar Pichai, CEO de Google.

FIBER PHONE

Alphabet, decidió ingresar al mercado de la telefonía fija a través de un nuevo servicio: Fiber Phone.

Pero esta telefonía fija tiene funcionalidades de Internet y en la nube. Se probará en algunas ciudades de los Estados Unidos, a través de llamadas a nivel local y nacional a un costo de 10 dólares al mes y de llamadas a nivel internacional que tendrán los mismos precios que Google Voice, como por ejemplo, el minuto de llamada entre EE.UU. y México cuesta 5 centavos de dólar.

John Shriver-Blake, de Google Fiber, el proyecto en el cual se incluye Fiber Phone y que brinda conexión de alta velocidad a Internet de hasta 1,000 mbps y servicio de televisión, dijo que "Aún cuando los teléfonos móviles nos guían hacia el futuro, el servicio de teléfono en casa es importante para muchas familias". En los EE.UU., el 53,3% de los hogares aún cuenta con telefonía fija.

REALIDAD VIRTUAL


En mayo de 2015,  YouTube y GoPro  para el desarrollo de vídeos en 360 grados gracias a su solución Jump, un dispositivo circular formado por 16 módulos para cámaras. Y ha invertido en la compañía de realidad aumentada Magic Leap. En noviembre 2105 la plataforma lanzó los primeros videos 360 compatibles con el teléfono celular y CardBoard de Google.

Durante el CES 2016, Google lanzó sus gafas de bajo coste Cardboard, que convierten a un smartphone en un visor de realidad virtual con un simple cartón y un par de lentes.

Google parece tener claro que con las apuestas estratégicas que están haciendo Facebook (con Oculus Rift), HTC (Vive), Sony (PlayStation VR), Microsoft (HoloLens) y Samsung (Gear VR), entre otras, el despegue de esta tecnología será imparable en 2016 y no quiere quedarse fuera del negocio que pueda generar. Facebook, por ejemplo, que pagó 2,000 millones de dólares por Oculus, anunció en el CES de Las Vegas que su visor de realidad virtual costará 599 dólares.

 Glass, los lentes de realidad aumentada que no han tenido la aceptación esperada en parte por el alto precio (1500 dólares) y en parte por el diseño demasiado “geek”.

Google Cardboard  es una pequeña caja de cartón con dos lentes que permite montar un smartphone y experimentar la realidad virtual. Para crear materiales funcionales para Carboard, Google y GoPro sacaron JUMP, 16 cámaras dispuestas en círculo que permite registrar para la realidad virtual y crear contenido compatible con CardBoard. Incluso han presentado un proyecto para las escuelas usando esta tecnología llamado Expeditions.

Luego Google presentó Daydream, una plataforma desarrollada para realidad virtual móvil de alta calidad. Sobre esta descansará una tienda virtual. Google ya acordó con los más importantes fabricantes la producción de teléfonos preparados para esta revolución de la realidad virtual, pero también anunció que empezarán a fabricar sus propios visores y controles.

Magic Leap, una start up en la que Google invirtió 542 millones de dólares y que hace una experiencia de realidad virtual mixta con hologramas en la “realidad”. lo que promete es emocionante para la industria del entretenimiento, videojuegos, educación, viajes y telecomunicaciones.

Tal vez en Internet puedes ignorar la publicidad, saltarla o usar AdBlocker, pero en la realidad virtual y aumentada, eso será más complejo. Sin duda, no todo será la plataforma, también será un reto para los publicistas adaptarse para no ahuyentar a los usuarios de la realidad virtual.

GOOGLE ASSISTANT
Google mejora su propuesta de aprendizaje de las máquinas con Google Assistant, un desarrollo que busca una mejor interacción con el usuario a partir del aprendizaje de sus gustos y preferencias.

Este cerebro será puesto dentro de un  altavoz llamado Google Home. Además de poder interactuar con él, deberá ser capaz de controlar todos los aparatos en el hogar.

ALLO Y DUO

 Google deja atrás a Hangout, para presentar a Allo y Duo. El primero es una app destinada a la mensajería móvil, incluyendo envío y edición de fotos. El segundo es la aplicación especial para videollamadas. Ente sus novedades está que quien recibe una videollamada puede ver la cámara del que llama antes de atender la llamada.

CHROMEBOOK

Google anunció la integración entre Chromebook OS (sistema operativo de Google) y Android (sistema operativo móvil). Ahora, los usuarios de Chromebook podrán descargar las apps que tienen en sus móviles y aprovecharlas al máximo.

ANDROID N

Se trata de una actualización del sistema que mejora la seguridad y que tendrá una plataforma para soportar nuevos y exigentes juegos. 

Android Wear presentó novedades entre las que destacan mejoras en la actualización de la experiencia de usuario, en la navegación y en la autonomía.

Proyectos de Publicidad:
 AMP (Accelerated Mobile Pages), el cual pretende ayudar a construir páginas más ligeras, fáciles de cargar que eviten que los usuarios cierren las páginas o se salten los anuncios a causa de la lentitud.

Navegadores: Google Chrome sigue liderando el 2024

 Google Chrome sigue liderando el mercado mundial de buscadores en internet

El ingreso del ChatGPT podría cambiar el panorama el 2024, estaremos atentos

ANTECEDENTES

Navegadores: Google Chrome con el 95.6% de uso en móviles en 2022

JUNIO 2022

Microsoft retira a Internet Explorer

El navegador Google Chrome sigue como el navegador número uno en el mundo, y Microsoft retira el Internet Explorer. Google Chrome es empleado por el 67.1% de los usuarios de computadoras, mientras que  solo el 0.8% usa Internet Explorer.

ANTECEDENTES

Principales Navegadores Web

CHROME de Google sigue liderando el ranking de los navegadores web más utilizados

Ranking con versión de navegador

Sin embargo el mejor navegador será aquél que el usuario pueda utilizar en todos sus aparatos tecnológicos y que comparta entre ellos información tan útil como marcadores y claves de acceso.

Esta funcionalidad puede encontrarse en Chrome y Safari, aunque en el caso de este último solo si se dispone de productos de Apple.

Mostramos 1 tabla que comparan los principales navegadores web según sus funciones y su compatibilidad en los sistemas operativos de Apple, Windows y Linux, entre otras características.