martes, 30 de mayo de 2017

BANCA DIGITAL en Perú: Centro de InnovaCXión del BCP

El Banco de Crédito del Perú (BCP)  lanzó en Octubre del 2015 el Centro de InnovaCXión por customer experience, luego de llegar a dos conclusiones. Que la transformación digital era una palanca súper importante para mejorar la experiencia de sus clientes, pero la otra era que digital per sé no es nada.

Gianfranco Ferrari el Gerente Central de Transformación digital nos cuenta algunos detalles del Cengtro de InnovacCXión.

Empezábamos a hacer este proceso de transformación digital de a poquitos en el banco, digamos que aislado y que eso empezara a agarrar tracción y de ahí de a pocos irlo inyectando en el resto del banco. Hasta hoy sigue medio encapsulado, pero de a pocos lo hemos empezado a sembrar dentro del banco.

Antes el típico proceso era: “quiero hacer esto, ok hagamos una investigación de mercado, por ahí un focus group, y lanza”. Ahora es observación, los clientes diseñan, dibujamos con ellos y hacemos prototipos. Y a veces el cliente no te dice necesariamente lo que necesita, no porque no quiera, sino porque no se da cuenta.

Cuando tienes 128 años y eres exitoso mucha gente se pregunta “para qué voy a cambiar”. Y aquí hay cambios bien importantes. Cada equipo de trabajo tiene que desarrollar un proyecto en 16 semanas y deben tener la capacidad de tomar decisiones y si no pueden hacerlo, tienen que tener la capacidad de llamar al jefe y tomar la decisión en 24 horas. No es el típico caso de llevar el tema a un comité que puede ser un camino a la burocracia.

Tenemos además una política de puertas abiertas. El que quiere entra a ver y, además, hacemos digitalks una vez al mes donde cualquier persona del banco o de fuera se apunta y recibe una charla de 20 minutos sobre temas de transformación digitales.

Estamos haciendo un montón de cursos internos para que la gente se reinvente. Yo creo que un ejecutivo bancario que no entienda de tecnología en los siguientes diez años no va a seguir siendo ejecutivo bancario. La típica visión era yo jefe de producto hago mi requerimiento, toma sistemas y encárgate tú. Todavía hay algo de eso, pero va a morir.

El desarrollo y la velocidad del desarrollo están obligándonos a los de negocios a que entendamos muchísimo más de tecnología y a los de tecnología entender muchísimo más del negocio.

En esta visión de dar una mejor experiencia a nuestros clientes, mucho de lo que ellos nos piden es que los dejemos decidir cuándo, cómo y dónde interactúo contigo. El cuándo es 24x7, el cómo es si me da la gana de hacerlo desde una PC o con mi funcionario de frente y el dónde también es quiero desde aquí (señala su teléfono). Con esa visión hemos hecho varias cosas.

Unas 200 agencias, que son la mitad de nuestra red, ya cuentan con el autoservicio para apertura de cuentas de ahorro.  Ese proceso ahora lo haces solo en un quiosco, que es un ATM que no dispensa dinero. Certificas quién eres mediante tu huella digital que se valida con el Registro Nacional de Identificación y Estado Civil (Reniec) en línea. Se llenan cuatro datos y la cuenta de ahorros está abierta. Acto seguido la máquina entrega una cajita con el token y la tarjeta de débito. El nivel de satisfacción de este servicio es de 96%.

El objetivo principal es mejorar la experiencia del clientes, pero también ser más eficiente. . Otra cosa es que como debes sacar estos nuevos servicios  cada 16 semanas te puedes equivocar y ese es otro de los cambios culturales en el banco. Antes equivocarse era un pecado venial, pero acá equivocarte no es pecado. Claro no te equivoques cinco veces sobre lo mismo, pero equivócate, aprende y construye de nuevo.

Tenemos 180 personas actualmente en el centro de Inovaxción, y  US$ 50 millones de inversión. Mucho de la inversión hasta ahora ha sido en capacitación, en cambiarnos el chip, etc. pero ahora tenemos que empezar en invertir en mucho de lo que no se ve. Para mi esta transformación es como un iceberg. La punta son la apertura en el quiosco y otros productos que ya lanzamos. Más importante y más grande es lo que está abajo en dos frentes principalmente. Uno es el cambio cultural y el otro es todo el tema tecnológico. La gran ventaja que tienen las startups y las fintech en nuestro mundo es que nos juntamos tres personas y hacemos una fintech y tenemos cero tema de sistemas. O sea empiezas tus sistemas de cero

Para poder actuar como fintech y ser ágiles y tener desarrollos rápidos, etc., y funcionalidades acordes a lo que necesita el cliente tienes que resolver temas de arquitectura de sistemas. Cómo flexibilizar nuestros aplicativos para que cuando lancemos algo nuevo sea, por ejemplo, para todos nuestros canales. Antes las funcionalidades se realizaban o para ATM, o para home banking y así. La razón de ello es que los canales no aparecieron todos el mismo día. Tenías la ventanilla, luego vino el ATM, luego el home banking y luego el (aplicativo) móvil. Normalmente los bancos están construidos así. Ahora lo que necesitamos es que los canales sean transversales porque el cliente no es que se vuelve digital 100% y ya no va a la agencia.

Estamos haciendo un trabajo intenso en tecnología para poder adecuarnos a esa visión de horizontalidad. Las fintech nacen así y por ello son mucho más ágiles que nosotros en ese sentido.

El telecrédito en el App es un producto para las empresas. Además está el APP de banca móvil que cada vez tiene más funcionalidades. Se hacen 8 millones al mes de transacciones en ventanilla y 10 millones en el teléfono.  Hace diez años el 40% de las transacciones se hacían en la ventanilla, hoy es menos del 8%.

El YAPE. Una de las barreras que encontramos para que la gente use cash era que si yo te quiero transferir plata a otra persona no tenía ni la menor idea de cuál era el número de su cuenta de ahorros y probablemente la otra persona tampoco. Cuando descargo YAPE en mi teléfono, vinculo el aplicativo a mi cuenta de ahorros y le doy acceso a todos mis contactos y automáticamente los que ya tienen YAPE se vinculan a mí. De esta forma le puedo transferir dinero a una persona por intermedio de YAPE solo teniendo su número telefónico como contacto en mi móvil. Por ahora este aplicativo está solo en el BCP pero la visión es que sea en algún momento multibanco.

Crece Más es otro aplicativo que va dirigido a empresas y es nuestro primer caso de uso de data puesto al servicio del cliente. Hoy existe una competencia súper dura en el retail en general donde los grandes retailers tienen una ventaja sobre los más chicos y que es básicamente su inteligencia. brindamos data en base a la información que generan las ventas mediante el POS.  Información de cuánto venden al día, si venden más en el día o en la noche, participación de mercado en su zona de influencia, de qué distrito vienen sus clientes, si son hombres o mujeres, el ticket promedio, frecuencia del uso al año y cada vez más les damos más y más funcionalidades.  Tenemos unas 300 empresas.. Con la información que le proporcionamos se han dado cuenta por ejemplo que los martes vendían menos y entonces están haciendo promociones los martes. O que sus clientes visitaban su local cada ocho meses versus los de la competencia que los visitaban cada cuatro meses.
Se trata de data agregada. Ponemos eso a disposición de nuestros clientes para que ellos tengan acciones comerciales que mejoren sus negocios. Se trata de una página web súper fácil de leer.

La Carta fianza digital. Hoy la empresa tiene su línea de emisión de carta fianza aprobada. Entras a la página web y se desembolsa la carta fianza.

Arturito, que es un robot al que se le pueden hacer consultas sobre saldos, ubicación de agencias, etc. utilizando el messenger de Facebook. Estamos utilizando un canal que no es del banco, sino de Facebook y cualquiera lo puede tener, y estamos usando inteligencia artificial que no es nuestra, sino Watson, de IBM. Entonces el banco, lo “único” que ha hecho es poner sus datos. No hemos construido ni el canal ni la inteligencia ni nada y hacia allí es donde está yendo la tecnología. Hacia cómo compartir más y no estar construyendo todo desde adentro.

Antes del centro de innovación, creamos el rol del chief data officer que está a cargo de cómo explotar la información para hacer mejores propuestas para el cliente. Nuestra visión es que esta transformación digital sin data es coja al igual que como información sin el tema digital también es coja porque si no ¿cómo llego a los clientes?. Las dos cosas van de la mano porque, por ejemplo, hoy hay más de 30 millones de celulares en el Perú y si no tengo una estrategia de canales digitales por más data e inteligencia que tenga no tendría como llegar a los clientes. En ese sentido, tenemos un proyecto gigante de arquitectura de información para obtener data de fuentes diferentes y explotarla. Yo siempre digo que la línea entre el correo basura y el correo relevante es muy delgada, pues a ti te puede llegar una oferta que para ti es súper interesante y para mí no o viceversa. Entonces en la medida de que yo como banco sepa cuáles son tus preferencias, tu edad, tu estado civil, si tienes hijos o te gusta viajar puedo llegar a ti con la oferta indicada. Por ello estamos metiendo muchísimo dinero y esfuerzo en data. David Sáenz, es nuestro chief data officer,

El BCP tiene un programa de reclutamiento de MBA hace varios años y desde hace cinco años voy a Chicago a hacer presentaciones a Kellog y a la Universidad de Chicago. El año pasado aprovechando que estábamos ahí fuimos con la idea de hacer una presentación a la escuela de Data de la U. de Chicago. En el MBA de Chicago se gradúan 600 personas al año, de ellos 50 son de la clase de data. De esos 50, solo uno hablaba español, que era un venezolano . Entonces, olvídate de que sean o no talentosos. Solo por un tema de oferta y demanda es diez a uno y para nosotros que somos hispanoparlantes peor aún. Son perfiles valiosos pero muy escasos. Un día en la Facultad de Estadística de la UNI conversaba con estudiantes y les decía que la carrera más sexy de la próxima década  va a ser la de los estadísticos porque (la data) va a ser lo más demandado del mundo.


En junio, estamos sacando un home banking nuevo.. La visión es que incluso más adelante puedas personalizar tu página dándole prioridad a algunos productos y borrando otros. Por ejemplo, podrás darle prioridad a tu tarjeta de crédito o en el extremo borrarla. La visión es que cada uno pueda tener una página suya en el BCP.

Hay un tema de resistencia al cambio en los de mayor edad, mientras que los jóvenes más bien nos empujan a lo digital y también mientras más alto el segmento más pro a digitalizarse es.  Pero, pensando en los siguientes diez años esto va a ser 80% digital y 20% tradicional.

Personalización. Ofrecerte lo que es relevante para ti, el tiempo oportuno para ti, y ahí es donde viene el tiempo real. Si te hago ahora mismo una oferta de Starbucks tienes que manejar hasta uno porque no hay un local cerca. Pero si yo te hago una oferta de Starbucks cuando sé que estás cerca a uno de sus locales mi oferta se vuelve mucho más relevante ¿no es cierto? Ese tema de gestión de la información es el que estamos trabajando. Si bien hoy día tenemos un montón de información en tiempo real todavía no estamos haciendo ofertas en tiempo real, pero estamos encaminados a hacerlo.

Te cuento un ejemplo que grafica esto y que es muy interesante. Visa hizo un proyecto con GAP en Estados Unidos donde mediante el GPS del teléfono sabía que tu estabas en el mall X y te decía: si vas a la tienda GAP en los próximos 30 minutos tienes un descuento  de X por ciento. Pasamos de de hacer ofertas iguales para todos, a segmentar por preferencias y ahora a segmentar por preferencias pero por oportunidad. O si has comprado un pasaje en la página web del banco automáticamente hacerte ofertas de seguros u hoteles o lo que fuera. Pero para eso tenemos que tener no solo herramientas de gestión de diferentes fuentes, sino una velocidad de procesamiento tal para que sea en tiempo real y no que te llegue cinco días después. En eso estamos


El CEO Walter Bayly indica que crearon  el Chief Digital Officer para transformar el banco dándole 4 areas principales a su cargo:
1. Soluciones ágiles
2. Organización de TI
3. Data + Analytics
4. Servicio al Cliente


ANTECEDENTES

TRANSFORMACION DIGITAL EN INTERBANK

Entrevista a Ivana Osores, gerente de la División de Arquitectura y Transformación Tecnológica de Interbank.

"Interbank promueve -y siempre lo ha hecho- el tema de la innovación; entonces no podría decirte que esta ola de transformación digital ha implicado un cambio cultural en Interbank. La institución fomenta mucho que todos sus colaboradores involucren un mindset innovador en su día a día, y esto es algo que vemos todos los días”.

 Dentro del edificio corporativa, el piso donde ellos trabajan asemeja una oficina de Google, con colores muy llamativos y muebles muy modernos, que dejan de lado completamente la sobriedad o el formalismo que uno esperaría de un banco. Es otro mundo.

"Lo que sí te diría es que ahora tenemos mucho foco en toda la parte digital y, de hecho, son los avances tecnológicos lo que nos permiten ahora poder materializar de manera más efectiva y eficiente la propuesta de valor que nosotros queremos dar a nuestros clientes. Podemos dar una propuesta de valor mucho más segmentada y contextual, dependiendo de las necesidades de los clientes.

Esto se ha traducido en que el banco tiene internamente, de cara a la ejecución, dos unidades independientes por el lado de tecnología.
.  Tiene un grupo que se focaliza en la operación del negocio tradicional del banco,
.  otro grupo que se encarga de liderar todos los proyectos de transformación.

Algo en lo que coinciden las instituciones es que Interbank trabaja igualmente con metodologías ágiles, que permiten el desarrollo de productos en plazos más cortos a los usuales.

"Eso de que el usuario dice qué es lo que quiere y luego TI se va a su redil y empieza a desarrollar y entrega algo dentro de un año, ya no es la realidad de Interbank. Aquí tenemos muy interiorizado el framework ágil y trabajamos en conjunto negocio y TI”, indica Osores.

La unidad tiene diferentes roles, algunos son roles de TI y otros son del negocio. El equipo se sienta alrededor de una sola mesa de trabajo:
. Por el lado de TI se tiene al technical product owner, el scrum master y otros miembros como los analistas técnicos, líderes técnicos y arquitectos.
. Por el lado del negocio, se tiene a los product owners y muchas veces a personas de asuntos legales, riesgos, marketing y seguridad.

"Los plazos van a variar dependiendo de si lo que queremos sacar es una evolución de algo que ya existe, o es algo totalmente nuevo. Lo que sí nos aseguramos es tener entregables que den valor en periodos muy cortos, normalmente un sprint dura entre dos o tres semanas. Entonces, cada dos o tres semanas estamos en capacidad de ir enriqueciendo el producto, hasta que llegamos a una versión que consideramos que resuelve las necesidades del cliente; en ese momento ya se saca al mercado”, detalla Osores.

El cliente es el que gatilla todo lo que se hace. Osores afirma que la institución tiene una capacidad de escucha dentro del mindset de la toda la organización. Entonces habrá algunas ideas que son gatilladas por el negocio, y otras que pueden salir de las investigaciones que hace TI y que luego se discuten con el negocio; es decir, se ve si tiene sentido seguir explorándolas. Es un trabajo conjunto, porque cada vez las barreras entre TI y el negocio son más difusas

La innovación, ha implicado también cambios en aspectos no específicamente tecnológicos.

Interbank comenzó hace algunos años introduciendo cambios en el modelo de atención en las tiendas, o incorporando todo el tiempo nuevas funcionalidades en los canales digitales. Antes de eso, lo que hicieron fue poner tiendas en los supermercados, algo bastante innovador dentro del mercado financiero peruano.

Todos los años, Interbank tiene una semana en setiembre u octubre que es la semana de la innovación, en la que vienen los tops del mundo a dar charlas, participar en foros o ferias y en concursos de proyectos innovadores de todo el grupo, y eso es algo que se viene dando desde hace muchos años, cuando el tema de la innovación se veía como algo distante.

"Aquí en Interbank lo veíamos todos. Por eso no es un shock cultural esta ola de transformación, está muy alineada con nuestra cultura, y la verdad es que el banco y los colaboradores la han abrazado de una manera muy natural. El error nunca se sancionó ni se sanciona, probamos ideas a escala pequeña, y si tiene resultado lo vamos enriqueciendo y lo vamos difundiendo”, señala.


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